He estado esta semana una fábrica marroquí en la que durante el periodo comprendido entre los meses de mayo de 2006 y mayo de 2008 guié un proyecto de mejora. En los 14 meses transcurridos desde entonces, mis viajes mensuales para liderar reuniones de trabajo han pasado a ser visitas ocasionales para responder a preguntas de quienes ahora guian el proyecto y participar en dichas reuniones como un miembro más del equipo. Y por último, pero no por ello más importante, ver como el proyecto sigue vivo sin mi y gozando de una salud envidiable.
Es este proyecto un caso de renovación constante y con gran parte del equipo renovado casi al completo al final del primer año de proyecto por apertura de una segunda fábrica en las inmediaciones, con cambio de jefe de fábrica por promoción del anterior y con un sinfín de nuevos jefes de equipos, sección y operarios a quienes formar, y de quienes conseguir la máxima operatividad en el minimo tiempo posible
Y, a pesar de todo ello (o quizás debido a eso) los resultados conseguidos, tanto numéricos como de clima siguen aún hoy gozando de una excelente salud.
Me gustaría compartir con vosotros una enseñanza proveniente de un jefe de equipo marroquí en una de las sesiones de trabajo mientras poníamos en marcha la otra fábrica. Viviamos un punto de inflexión, en un momento de transición con multitud de jefes de equipo y operarios expertos intentando "démarrer" ("poner en marcha", en francés; la expresión más escuchada en esa fábrica durante meses) la nueva fábrica y formar a los nuevos sin perder por ello un ápice de productividad y rendimientos
Era ese un momento en que afloraron nuestras áreas de mejora tanto como equipo como a nivel fabril.
Y en ese "fragor de la batalla" un jefe de equipo comentó "Tal y como yo lo veo son nuestros puntos de mejora lo que nos hace fuertes y nos permite tener futuro. Ustedes (refiriendose a sus jefes y a mi) siempre hablan de que el espíritu debe ser el de la mejora continua. Y no hay mejora posible sin puntos de mejora. Es así como yo lo veo; tenemos cosas que mejorar, las conocemos y podemos mejorarlas. Juntos mejoraremos y juntos saldremos adelante"
He hecho ya referencia en anteriores entradas del blog a las 4T (tiempo, trabajo, talento y trabajo en equipo) a la tolerancia al error y a algún que otro concepto o constructo propio o ajeno con el que explicar mi manera de entender la dirección y motivación de personas y equipos pero creo que esta frase resume a la perfección el espíritu que debe reinar en un equipo y que todos aquellos que dirigimos personas y equipos deberíamos ayudar a crear
viernes, 17 de julio de 2009
domingo, 5 de julio de 2009
The Unknown (Garras Humanas; 1926, Tod Browning), ¿Compromiso o Sacrificio?, hé aquí la cuestión.
En una de las primeras entradas en el blog, en el ya lejano 31 de Enero; expresé mi opinión acerca de la desigualdad entre el compromiso que en las empresas habitualmente pedimos a nuestra gente y el compromiso que desde las empresas les mostramos. Les pedimos compromiso con “la empresa” y ya que creemos que "la-empresa-somos-nosotros”; eso nos exime de comprometernos con ellos.
En aquella entrada, opiné sobre el ejemplo utilizado habitualmente para explicar la diferencia entre “implicado” y “comprometido”. Un ejemplo a mi juicio, tan desafortunado como frecuente; no solo por el animal utilizado para explicar el compromiso de un trabajador (un “cerdo”; con todas las connotaciones que dicho animal nos sugiere) sino también por el hecho de considerar como deseable (hasta el punto de ponerlo como ejemplo) la “automutilación” como expresión del ideal de compromiso.
De hecho; sería mucho más apropiado hablar de “sacrificio” (y en el sentido más “dramático” del término), en lugar de compromiso, para todo aquello que acostumbramos a exigir a nuestra gente. Disponibilidad a todas horas, todos los días del año y en cualquier lugar, sacrificio de la vida personal y familiar y las herramientas creadas a tal fin como blackberries, “manos libres” y portátiles.
Y, cómo ya he sugerido en alguna entrada reciente, las vidas de los expatriados y sus familias, auténticos nómadas de nuestra época y expresión máxima de esa disponibilidad total, propia y de los nuestros.
Si por alguna razón en algún momento nuestra disponibilidad no puede ser total ¿qué es lo que automáticamente se pone en duda?. En ese momento siempre podemos oír comentarios del tipo “Necesitamos empleados altamente motivados y comprometidos”.
Haciendo recientemente esta reflexión en un foro recordé la película “The Unknown” (muda; en blanco y negro, de algo menos de una hora de duración y que aquí fue estrenada como “Garras Humanas” aunque la traducción literal sería “Lo desconocido”) dirigida por Tod Browning a finales de los años 20 y ambientada en el mundo del circo como su otra gran obra maestra, “Freaks”.
En ella se narra la historia de un delincuente que halla refugio en un circo ambulante como “hombre sin brazos” (brazos que, en realidad, tiene y oculta durante el día bajo sus ropas gracias a una extraordinaria flexibilidad). Allí se enamora de una joven que busca su amistad; ya que (afirma ella) tiene miedo de los brazos de los hombres, brazos que podrían atraparla como “garras”.
Podéis imaginar como continúa la historia; por amor pide que le amputen los brazos a la altura de los hombros para estar con ella sin miedo a que descubran el engaño. Podéis imaginar también el siguiente paso; tras la intervención quirúrgica a manos de un “poco honorable” cirujano; ella ha hallado el amor en un fornido miembro de la trouppe circense, con el que se siente protegida. El siguiente y definitivo capítulo de la historia, como suponéis, es la inevitable tragedia; él intenta matar al “usurpador” y muere en el intento.
Sacrificio por amor, por compromiso, por implicación, por lealtad o por cualquier otra razón que podamos imaginar. ¿Hasta qué punto no nos dejamos un pedacito nuestro en todos y cada uno de estos sacrificios?. Pedacitos irrecuperables y sin los cuales somos, sencila y definitivamente; “otros”.
Y “un pedacito” no es sólo una metáfora. Ese pedacito son crisis de ansiedad, relaciones familiares minimizadas o inexistentes, divorcios, stress, anginas de pecho, úlceras. …… ¿Necesitáis que continúe?
En fin, me ha quedado una entrada un poco triste, quizás incluso cruel o “gore” y esa no era mi intención; tan solo aportar un ejemplo más a la reflexión acerca de la “delgada línea roja” entre exigir compromiso y exigir sacrificio. Línea que, cada vez más frecuentemente, traspasamos.
Querría acabar con un apunte histórico (o “nostálgico” según se mire). Este film inspiró la canción del mismo título -“Garras Humanas”- de la Orquesta Mondragón. Los más veteranos sin duda recordarán el estribillo “yo perdí mis brazos/ y perdí su amor / me quiero morir”; estribillo que quizás hayan recordado con el resumen del argumento.
Afortunadamente los tiempos de circo ambulante de “fenómenos humanos” son ya historia; circos reales y circos metafóricos.
En aquella entrada, opiné sobre el ejemplo utilizado habitualmente para explicar la diferencia entre “implicado” y “comprometido”. Un ejemplo a mi juicio, tan desafortunado como frecuente; no solo por el animal utilizado para explicar el compromiso de un trabajador (un “cerdo”; con todas las connotaciones que dicho animal nos sugiere) sino también por el hecho de considerar como deseable (hasta el punto de ponerlo como ejemplo) la “automutilación” como expresión del ideal de compromiso.
De hecho; sería mucho más apropiado hablar de “sacrificio” (y en el sentido más “dramático” del término), en lugar de compromiso, para todo aquello que acostumbramos a exigir a nuestra gente. Disponibilidad a todas horas, todos los días del año y en cualquier lugar, sacrificio de la vida personal y familiar y las herramientas creadas a tal fin como blackberries, “manos libres” y portátiles.
Y, cómo ya he sugerido en alguna entrada reciente, las vidas de los expatriados y sus familias, auténticos nómadas de nuestra época y expresión máxima de esa disponibilidad total, propia y de los nuestros.
Si por alguna razón en algún momento nuestra disponibilidad no puede ser total ¿qué es lo que automáticamente se pone en duda?. En ese momento siempre podemos oír comentarios del tipo “Necesitamos empleados altamente motivados y comprometidos”.
Haciendo recientemente esta reflexión en un foro recordé la película “The Unknown” (muda; en blanco y negro, de algo menos de una hora de duración y que aquí fue estrenada como “Garras Humanas” aunque la traducción literal sería “Lo desconocido”) dirigida por Tod Browning a finales de los años 20 y ambientada en el mundo del circo como su otra gran obra maestra, “Freaks”.
En ella se narra la historia de un delincuente que halla refugio en un circo ambulante como “hombre sin brazos” (brazos que, en realidad, tiene y oculta durante el día bajo sus ropas gracias a una extraordinaria flexibilidad). Allí se enamora de una joven que busca su amistad; ya que (afirma ella) tiene miedo de los brazos de los hombres, brazos que podrían atraparla como “garras”.
Podéis imaginar como continúa la historia; por amor pide que le amputen los brazos a la altura de los hombros para estar con ella sin miedo a que descubran el engaño. Podéis imaginar también el siguiente paso; tras la intervención quirúrgica a manos de un “poco honorable” cirujano; ella ha hallado el amor en un fornido miembro de la trouppe circense, con el que se siente protegida. El siguiente y definitivo capítulo de la historia, como suponéis, es la inevitable tragedia; él intenta matar al “usurpador” y muere en el intento.
Sacrificio por amor, por compromiso, por implicación, por lealtad o por cualquier otra razón que podamos imaginar. ¿Hasta qué punto no nos dejamos un pedacito nuestro en todos y cada uno de estos sacrificios?. Pedacitos irrecuperables y sin los cuales somos, sencila y definitivamente; “otros”.
Y “un pedacito” no es sólo una metáfora. Ese pedacito son crisis de ansiedad, relaciones familiares minimizadas o inexistentes, divorcios, stress, anginas de pecho, úlceras. …… ¿Necesitáis que continúe?
En fin, me ha quedado una entrada un poco triste, quizás incluso cruel o “gore” y esa no era mi intención; tan solo aportar un ejemplo más a la reflexión acerca de la “delgada línea roja” entre exigir compromiso y exigir sacrificio. Línea que, cada vez más frecuentemente, traspasamos.
Querría acabar con un apunte histórico (o “nostálgico” según se mire). Este film inspiró la canción del mismo título -“Garras Humanas”- de la Orquesta Mondragón. Los más veteranos sin duda recordarán el estribillo “yo perdí mis brazos/ y perdí su amor / me quiero morir”; estribillo que quizás hayan recordado con el resumen del argumento.
Afortunadamente los tiempos de circo ambulante de “fenómenos humanos” son ya historia; circos reales y circos metafóricos.
miércoles, 24 de junio de 2009
sábado, 20 de junio de 2009
Nomadas, II PARTE. "¡No sin mi maleta!"; T1, ¿La diferencia que marca la diferencia?
Comencé a escribir estas líneas en Brasil donde estuve esta semana llevando un proyecto de mejora en una fábrica. Llegué el pasado domingo procedente de Barcelona y volví a casa ayer sábado por la noche. Llegué y marché con una compañía, la aerolínea portuguesa de bandera TAP; perteneciente a la alianza Star Alliance.
Salí el domingo 14 de junio desde la Terminal B y ayer sábado 20 volví a la flamante Terminal 1, inaugurada con todo lujo durante mi estancia en Brasil. Las antiguas terminales A, B y C pasan a llamarse Terminal 2.
Ya comenté en alguna entrada anterior (ver la entrada “Spanair, Galileo y Julio Verne. Cielo, Aire e Infinito” del pasado 7 de febrero de 2009) la importancia de una infraestructura como ésta, no solo por la creación directa e indirecta de empleos, si no muy especialmente por las esperanzas depositadas en Spanair y la T1 para convertir el aeropuerto de Barcelona El Prat en un hub que conecte Barcelona y el mundo; sin peajes ni subordinaciones a otras ciudades y aeropuertos.
¿Spanair y la T1 conseguirán ser “la diferencia” que marque la diferencia para Barcelona y su área de influencia?. Quizás si o quizás no. Para que eso suceda, para que las grandes decisiones estratégicas (como son la compra de una aerolínea o la creación y puesta en marcha de una gran infraestructura) acaben teniendo consecuencias directas en el día a día de la gente, hace falta que otras “pequeñas diferencias” consigan marcar “LA DIFERENCIA” con mayúsculas porque de nada sirven grandes decisiones sin el trabajo diario de la gente que trabaja directamente en los productos o servicios, ya sea diseñando o creando productos que se ajusten a las necesidades e intereses de las personas o ya sea en contacto directo con el cliente o usuario
Permitidme que os ilustre la situación con un ejemplo vivido el mismo domingo día 14 cuando intentaba obtener la tarjeta de embarque de los vuelos Barcelona – Lisboa y Lisboa – Belo Horizonte.
Eran las 5.30 de la mañana (el vuelo salía a las 6.30) cuando por fin llegó mi turno de facturar en la cola de business. Mostré mi pasaporte y mi tarjeta de fidelización de Spanair (perteneciente a la alianza Star Alliance, como la operadora de los vuelos, la TAP) y la señora que me atendía en el check – in me pidió que posara la maleta de mano en la cinta. Así, disciplinadamente, lo hice.
Y entonces, ella pronunció las palabras mágicas. “8 kilos y medio. Deberá facturar la maleta”.
Por unos segundos me quedé paralizado. Quizás era porque era domingo y apenas las 5.30 y había dormido menos de lo habitual; quizás era porque ya había tomado ese vuelo varias veces anteriormente (de hecho, muchas) y nunca me habían sugerido que facturara o quizás, simple y llanamente, porque tomo unos 100 aviones al año y nunca; insisto nunca; bajo ningún concepto, facturo la maleta. Si lo hiciera, atendiéndome a las estadísticas, perdería mi equipaje (“ellos perderían mi equipaje”, sería la manera correcta de expresarlo) varias veces al año.
El caso es que tras esos pocos segundos de parálisis mis neuronas, despertaron de golpe. Os reproduzco parte de la conversación que mantuvimos en un formato resumido:
Yo.- “¿ “Facturar”?; ¿He hecho varias veces este vuelo; siempre llevo lo mismo y nunca me han hecho facturar?”
Ella.- (mirándome fría y fijamente). “Quizá porque nunca antes la habían pesado”
Yo,.- “¿Me ha dicho 8 kilos y medio?. El peso para el equipaje de mano es de 12 kilos en turista y mi billete es de business. ¿No entiendo porqué debo facturar? (NOTA: las cifras que cito, son de IBERIA).
Ella.- Esa cifra debe ser en otra aerolínea. ¿Va a facturar la maleta o atiendo a otro pasajero?
¿Queréis saber cómo acabó?. Ví que otros pasajeros llevaban además de su maleta de mano, la bolsa del ordenador y que además, las pasajeras, incorporaban un tercer bulto; “el bolso”. Así pues, negocié con ella separar parte del contenido de la maleta (el portátil, una pequeña mochila y algunos libros) y volver a pesar la maleta.
La negociación tampoco fue fácil ya ella insistía en que después de pesar la maleta volvería colocar las cosas dentro a lo que yo respondía “obviamente, no querrá que tiré el ordenador, ¿verdad?”. Pero si otros pasajeros pueden pasar dos y hasta tres objetos yo no voy a ser menos”.
Finalmente, puse la maleta en la cinta. Pesaba ahora mucho menos; el resto del peso seguía existiendo, pero esta vez en la mochila que, obviamente, también iba a llevar conmigo.
Me dio ambas tarjetas de embarque, y allí mismo volví a colocar todo dentro de la maleta. Me dirigí a la zona de control de seguridad, pasé el control, me dirigí a mi puerta y embarqué rumbo a Lisboa.
Honestamente, yo no sé si AENA, Spanair y la T1 querrán, sabrán y podrán convertir el Aeropuerto de El Prat en un “hub” con vuelos intercontinentales que sitúen a Barcelona en el mapa de ciudades de primera línea; pero lo que si sé es que si YO debo escoger entre un vuelo directo desde Barcelona a mi destino que me obligue a facturar mi equipaje y otro vuelo, con escala en Ámsterdam, Heathrow, Madrid, París o Francfort que me permita llevar mi equipaje conmigo; si debo escoger entre escalas cómodas o interminables paseos de una terminal a otra, si debo escoger entre controles de seguridad con inacabables filas de ejecutivos estresados o controles eficaces pero ágiles mi opción es clara; “No sin mi maleta”
Las grandes decisiones estratégicas materializadas en infraestructuras existen por y para el ciudadano, cliente o usuario. Son condición necesaria para la mejora y el progreso pero no suficiente. Al final la decisión última de un vuelo u otro, de comprar un billete, producto o servicio u otro la toma el usuario final.
Y las decisiones individuales se basan en criterios tan simples como ¿debo hacer escalas o puedo volar tranquilamente en un vuelo directo?, ¿el personal de esta aerolínea me crea problemas o me los resuelve?, ¿puedo volar con mi maleta, si o no?. Y en mi caso, la decisión es simple: “No sin mi maleta”.
Confío que la nueva terminal aeroportuaria traiga “nuevos aires” a la oferta de vuelos, a la ciudad y, en especial, al trato a clientes y usurarios. Ese, y no otro, es el único sentido de infraestructuras, empresas, productos, servicios y organizaciones.
Larga vida a la T1.
Salí el domingo 14 de junio desde la Terminal B y ayer sábado 20 volví a la flamante Terminal 1, inaugurada con todo lujo durante mi estancia en Brasil. Las antiguas terminales A, B y C pasan a llamarse Terminal 2.
Ya comenté en alguna entrada anterior (ver la entrada “Spanair, Galileo y Julio Verne. Cielo, Aire e Infinito” del pasado 7 de febrero de 2009) la importancia de una infraestructura como ésta, no solo por la creación directa e indirecta de empleos, si no muy especialmente por las esperanzas depositadas en Spanair y la T1 para convertir el aeropuerto de Barcelona El Prat en un hub que conecte Barcelona y el mundo; sin peajes ni subordinaciones a otras ciudades y aeropuertos.
¿Spanair y la T1 conseguirán ser “la diferencia” que marque la diferencia para Barcelona y su área de influencia?. Quizás si o quizás no. Para que eso suceda, para que las grandes decisiones estratégicas (como son la compra de una aerolínea o la creación y puesta en marcha de una gran infraestructura) acaben teniendo consecuencias directas en el día a día de la gente, hace falta que otras “pequeñas diferencias” consigan marcar “LA DIFERENCIA” con mayúsculas porque de nada sirven grandes decisiones sin el trabajo diario de la gente que trabaja directamente en los productos o servicios, ya sea diseñando o creando productos que se ajusten a las necesidades e intereses de las personas o ya sea en contacto directo con el cliente o usuario
Permitidme que os ilustre la situación con un ejemplo vivido el mismo domingo día 14 cuando intentaba obtener la tarjeta de embarque de los vuelos Barcelona – Lisboa y Lisboa – Belo Horizonte.
Eran las 5.30 de la mañana (el vuelo salía a las 6.30) cuando por fin llegó mi turno de facturar en la cola de business. Mostré mi pasaporte y mi tarjeta de fidelización de Spanair (perteneciente a la alianza Star Alliance, como la operadora de los vuelos, la TAP) y la señora que me atendía en el check – in me pidió que posara la maleta de mano en la cinta. Así, disciplinadamente, lo hice.
Y entonces, ella pronunció las palabras mágicas. “8 kilos y medio. Deberá facturar la maleta”.
Por unos segundos me quedé paralizado. Quizás era porque era domingo y apenas las 5.30 y había dormido menos de lo habitual; quizás era porque ya había tomado ese vuelo varias veces anteriormente (de hecho, muchas) y nunca me habían sugerido que facturara o quizás, simple y llanamente, porque tomo unos 100 aviones al año y nunca; insisto nunca; bajo ningún concepto, facturo la maleta. Si lo hiciera, atendiéndome a las estadísticas, perdería mi equipaje (“ellos perderían mi equipaje”, sería la manera correcta de expresarlo) varias veces al año.
El caso es que tras esos pocos segundos de parálisis mis neuronas, despertaron de golpe. Os reproduzco parte de la conversación que mantuvimos en un formato resumido:
Yo.- “¿ “Facturar”?; ¿He hecho varias veces este vuelo; siempre llevo lo mismo y nunca me han hecho facturar?”
Ella.- (mirándome fría y fijamente). “Quizá porque nunca antes la habían pesado”
Yo,.- “¿Me ha dicho 8 kilos y medio?. El peso para el equipaje de mano es de 12 kilos en turista y mi billete es de business. ¿No entiendo porqué debo facturar? (NOTA: las cifras que cito, son de IBERIA).
Ella.- Esa cifra debe ser en otra aerolínea. ¿Va a facturar la maleta o atiendo a otro pasajero?
¿Queréis saber cómo acabó?. Ví que otros pasajeros llevaban además de su maleta de mano, la bolsa del ordenador y que además, las pasajeras, incorporaban un tercer bulto; “el bolso”. Así pues, negocié con ella separar parte del contenido de la maleta (el portátil, una pequeña mochila y algunos libros) y volver a pesar la maleta.
La negociación tampoco fue fácil ya ella insistía en que después de pesar la maleta volvería colocar las cosas dentro a lo que yo respondía “obviamente, no querrá que tiré el ordenador, ¿verdad?”. Pero si otros pasajeros pueden pasar dos y hasta tres objetos yo no voy a ser menos”.
Finalmente, puse la maleta en la cinta. Pesaba ahora mucho menos; el resto del peso seguía existiendo, pero esta vez en la mochila que, obviamente, también iba a llevar conmigo.
Me dio ambas tarjetas de embarque, y allí mismo volví a colocar todo dentro de la maleta. Me dirigí a la zona de control de seguridad, pasé el control, me dirigí a mi puerta y embarqué rumbo a Lisboa.
Honestamente, yo no sé si AENA, Spanair y la T1 querrán, sabrán y podrán convertir el Aeropuerto de El Prat en un “hub” con vuelos intercontinentales que sitúen a Barcelona en el mapa de ciudades de primera línea; pero lo que si sé es que si YO debo escoger entre un vuelo directo desde Barcelona a mi destino que me obligue a facturar mi equipaje y otro vuelo, con escala en Ámsterdam, Heathrow, Madrid, París o Francfort que me permita llevar mi equipaje conmigo; si debo escoger entre escalas cómodas o interminables paseos de una terminal a otra, si debo escoger entre controles de seguridad con inacabables filas de ejecutivos estresados o controles eficaces pero ágiles mi opción es clara; “No sin mi maleta”
Las grandes decisiones estratégicas materializadas en infraestructuras existen por y para el ciudadano, cliente o usuario. Son condición necesaria para la mejora y el progreso pero no suficiente. Al final la decisión última de un vuelo u otro, de comprar un billete, producto o servicio u otro la toma el usuario final.
Y las decisiones individuales se basan en criterios tan simples como ¿debo hacer escalas o puedo volar tranquilamente en un vuelo directo?, ¿el personal de esta aerolínea me crea problemas o me los resuelve?, ¿puedo volar con mi maleta, si o no?. Y en mi caso, la decisión es simple: “No sin mi maleta”.
Confío que la nueva terminal aeroportuaria traiga “nuevos aires” a la oferta de vuelos, a la ciudad y, en especial, al trato a clientes y usurarios. Ese, y no otro, es el único sentido de infraestructuras, empresas, productos, servicios y organizaciones.
Larga vida a la T1.
viernes, 12 de junio de 2009
Nomadas. Expatriados, Familias y Expatriados a Tiempo Parcial
Hace ya un par de semanas estuve en el Norte de Portugal abriendo un nuevo proyecto de mejora en una fábrica. Y van ya veinticinco. Un proyecto similar en estructura y objetivos a los otros proyectos a los que en alguna entrada anterior ya me he referido; aunque de forma puntual
Por cierto; si queréis una descripción con mayor grado de detalle acerca de qué son esos proyectos; como construirlos e implantarlos y acerca de su impacto en los resultados de la empresa, la podéis encontrar en el libro “CREO, LUEGO CREO” (Editorial Urano /Empresa Activa”); libro del cual soy autor.
Y hasta aquí el “publirreportaje”. Volvamos ahora al tema que nos ocupa.
Era el jueves a las 6 de la tarde cuando acabé las reuniones de proyecto. Mi avión despegaba en Porto, el día siguiente, viernes a las 12 (hora portuguesa; la 1 del mediodía hora española). Mientras comíamos en un bar del polígono donde se halla ubicada la fábrica, la televisión pública portuguesa anunciaba “greva” (“huelga” en portugués) de los pilotos de PGA (aerolínea regional portuguesa de capital privado que en su día, a inicios de los años 90, se atrevió a desafiar el monopolio público de TAP y que fue comprada recientemente por ésta).
Porto es una ciudad situada al norte de Portugal, una ciudad culta, industrial, famosa por sus vinos, y con una luz maravillosa fruto de la combinación de la compleja orografia, sumada a la desembocadura del río Douro (“D´ouro”; “de oro”; el río Duero para nosotros) y el océano Atlântico (así, con acento circunflejo; lo escriben ellos).
Y de Porto a Vigo (en Galicia) hay alrededor de una hora y media en coche. Así que, tras confirmar que, definitivamente, mi vuelo estaba cancelado; solicité un billete para tomar el primer vuelo (09.45) ese mismo viernes, con destino a Barcelona; y salida desde Vigo, en vez desde Porto como estaba inicialmente previsto.
Ese vuelo suponía salir del hotel (insisto; en Porto, Portugal) a las 5.45 de la madrugada (o de la mañana, si así lo preferís) para llegar relajadamente pero con tiempo suficiente al aeropuerto.
Abreviaré la historia, aunque elimine parcialmente el “suspense”. Poco antes de que la autopista dejara el territorio portugués; la policía portuguesa nos obligó a abandonarla. Sin más explicaciones. El itinerario alternativo recomendado nos llevó por unos maravillosos paisajes: montaña, ríos, lagos (o embalses, lo ignoro), aire fresco impregnado de olor a naturaleza y neblinas y pueblos de las comarcas del Norte de Portugal y Galicia.
¡Qué bonito debe ser tener tiempo para disfrutar de esos paisajes, pueblos y gentes!. Por mi trabajo tomo más de 100 aviones al año para desplazarme por todo el mundo y hay ciudades como Buenos Aires de las que solo conozco la fábrica, el hotel y la Plaza de Mayo, y ésta última porque está a cinco minutos andando del hotel donde me alojo habitualmente.
¡Qué bonito debe ser disfrutar del recorrido por esos paisajes sin recibir tres llamadas telefónicas y una docena de mails en la blackberry! entre las 6 y 9 de la mañana hora portuguesa (y no es un recurso literario, ni una metáfora; ni nada similar. Es la realidad)
Resumiendo. El trayecto de una hora y media se convirtió en un viaje épico (o quizás en una “peregrinación” por aquello de suceder en parte en suelo gallego); perdí el vuelo y acabé comprando otro para las 13 horas; vuelo que tampoco salió puntual.
Os comentaba que tomo más de 100 aviones al año. Taxis, remís, motoristas (estas dos últimas son palabras utilizadas para hablar de taxis y taxistas en Argentina y Brasil, respectivamente), hoteles, colas de facturación, salas de embarque, interminables controles de seguridad y de inmigración son los lugares donde paso una gran parte de mi tiempo.
Os hablaba antes de mi primer libro, donde explico “QUE” hago y “COMO” lo hago; es decir, mi trabajo. El segundo, cuya redacción ya he comenzado tiene dos ejes; explicar por un lado todo aquello que quedó pendiente en el primero (y que algún lector ya me ha hecho saber que “echa en falta”) y, por otro y muy especialmente; el “QUIEN” que existe detrás de “Qué” y el “Cómo”.
Y ese “quién” no es otro que la vida de los expatriados dispersos por todo el mundo; la vida de sus familias y la de aquellos que, como yo, saltamos de fábrica en fábrica, de país en país, de continente en continente, avión tras avión; para prestarles ayudas.
Ellos, los expatriados y sus familias, y gente como yo; auténticos “expatriados a tiempo parcial” somos los auténticos NÓMADAS del siglo XXI.
Por cierto; si queréis una descripción con mayor grado de detalle acerca de qué son esos proyectos; como construirlos e implantarlos y acerca de su impacto en los resultados de la empresa, la podéis encontrar en el libro “CREO, LUEGO CREO” (Editorial Urano /Empresa Activa”); libro del cual soy autor.
Y hasta aquí el “publirreportaje”. Volvamos ahora al tema que nos ocupa.
Era el jueves a las 6 de la tarde cuando acabé las reuniones de proyecto. Mi avión despegaba en Porto, el día siguiente, viernes a las 12 (hora portuguesa; la 1 del mediodía hora española). Mientras comíamos en un bar del polígono donde se halla ubicada la fábrica, la televisión pública portuguesa anunciaba “greva” (“huelga” en portugués) de los pilotos de PGA (aerolínea regional portuguesa de capital privado que en su día, a inicios de los años 90, se atrevió a desafiar el monopolio público de TAP y que fue comprada recientemente por ésta).
Porto es una ciudad situada al norte de Portugal, una ciudad culta, industrial, famosa por sus vinos, y con una luz maravillosa fruto de la combinación de la compleja orografia, sumada a la desembocadura del río Douro (“D´ouro”; “de oro”; el río Duero para nosotros) y el océano Atlântico (así, con acento circunflejo; lo escriben ellos).
Y de Porto a Vigo (en Galicia) hay alrededor de una hora y media en coche. Así que, tras confirmar que, definitivamente, mi vuelo estaba cancelado; solicité un billete para tomar el primer vuelo (09.45) ese mismo viernes, con destino a Barcelona; y salida desde Vigo, en vez desde Porto como estaba inicialmente previsto.
Ese vuelo suponía salir del hotel (insisto; en Porto, Portugal) a las 5.45 de la madrugada (o de la mañana, si así lo preferís) para llegar relajadamente pero con tiempo suficiente al aeropuerto.
Abreviaré la historia, aunque elimine parcialmente el “suspense”. Poco antes de que la autopista dejara el territorio portugués; la policía portuguesa nos obligó a abandonarla. Sin más explicaciones. El itinerario alternativo recomendado nos llevó por unos maravillosos paisajes: montaña, ríos, lagos (o embalses, lo ignoro), aire fresco impregnado de olor a naturaleza y neblinas y pueblos de las comarcas del Norte de Portugal y Galicia.
¡Qué bonito debe ser tener tiempo para disfrutar de esos paisajes, pueblos y gentes!. Por mi trabajo tomo más de 100 aviones al año para desplazarme por todo el mundo y hay ciudades como Buenos Aires de las que solo conozco la fábrica, el hotel y la Plaza de Mayo, y ésta última porque está a cinco minutos andando del hotel donde me alojo habitualmente.
¡Qué bonito debe ser disfrutar del recorrido por esos paisajes sin recibir tres llamadas telefónicas y una docena de mails en la blackberry! entre las 6 y 9 de la mañana hora portuguesa (y no es un recurso literario, ni una metáfora; ni nada similar. Es la realidad)
Resumiendo. El trayecto de una hora y media se convirtió en un viaje épico (o quizás en una “peregrinación” por aquello de suceder en parte en suelo gallego); perdí el vuelo y acabé comprando otro para las 13 horas; vuelo que tampoco salió puntual.
Os comentaba que tomo más de 100 aviones al año. Taxis, remís, motoristas (estas dos últimas son palabras utilizadas para hablar de taxis y taxistas en Argentina y Brasil, respectivamente), hoteles, colas de facturación, salas de embarque, interminables controles de seguridad y de inmigración son los lugares donde paso una gran parte de mi tiempo.
Os hablaba antes de mi primer libro, donde explico “QUE” hago y “COMO” lo hago; es decir, mi trabajo. El segundo, cuya redacción ya he comenzado tiene dos ejes; explicar por un lado todo aquello que quedó pendiente en el primero (y que algún lector ya me ha hecho saber que “echa en falta”) y, por otro y muy especialmente; el “QUIEN” que existe detrás de “Qué” y el “Cómo”.
Y ese “quién” no es otro que la vida de los expatriados dispersos por todo el mundo; la vida de sus familias y la de aquellos que, como yo, saltamos de fábrica en fábrica, de país en país, de continente en continente, avión tras avión; para prestarles ayudas.
Ellos, los expatriados y sus familias, y gente como yo; auténticos “expatriados a tiempo parcial” somos los auténticos NÓMADAS del siglo XXI.
viernes, 5 de junio de 2009
T4S. Tiempo, Trabajo, Talento, Trabajo en Equipo y Sensibilidad hacia las personas y equipos
Siempre he creído en las personas; y cuando era niño; mi respuesta a la inevitable pregunta “¿Qué quieres ser cuando seas mayor?” variaba de contenido pero no de significado. La lista de misionero, médico, enfermero y sólo después, psiquiatra y psicoanalista dejaba claras mis intenciones. De mayor quería ayudar a la gente.
Fui a la Facultad de Psicología; me gradué y decidí formarme como terapeuta familiar, donde descubrí el universo del pensamiento sistémico. Un universo diferente, donde no se concibe la gente aislada del entramado de personas, sentimientos y relaciones que la envuelven. Donde la linealidad causa – efecto es sumamente difusa, donde las personas pueden tener síntomas pero no necesariamente ser quienes más sufren por ello ni, a menudo, quienes definen esos síntomas como problemas.
Solo una serie de coincidencias combinado con el hecho de haber nacido en la década y el lugar adecuado me hizo entrar en contacto con el mundo de los Recursos Humanos a raíz de la concesión a Barcelona de los Juegos Olímpicos de 1.992
Mi formación como terapeuta de enfoque sistémico y mi posterior trabajo en organizaciones en general y en fábricas en particular; me hizo ampliar mi creencia en las personas y, ahora ya sí; en los equipos. Nada sucede a las personas aisladas y todo sucede en el marco de las relaciones entre personas y grupos. Solo entendiendo y gestionando las relaciones (y el marco en que éstas se dan) podemos inspirar y generar dirección y cambio
Por convicción, por vocación, por conocimiento y por cualquier otra razón imaginable creo en las personas y los equipos. Y todo lo que ha sucedido estos últimos meses de crisis global no ha hecho sino reafirmar dichas creencias.
Vivimos una época compleja. Algunos hablan del pasado, de cómo y porqué hemos llegado hasta aquí, otros de presente; de recetas para salir del atolladero, otros, profetas mediáticos o no, de crisis apocalípticas durante un futuro próximo (o ahora, en el presente continuo) y otros, finalmente de final de la civilización occidental o del capitalismo, a elegir, según las preferencias de cada uno..
Por formación primero y por experiencia después; tiendo a huir de la finalidad causa –efecto, de diagnósticos para identificar culpables (¿es que acaso van a juzgar a alguien?; y aún más ¿su culpabilidad y castigo serviría de algo?) y busco siempre un modelo que me sirva de luz en la oscuridad, de lámpara para salir del túnel; un modelo a modo de norte al que dirigirme.
Y creo firmemente que ese modelo; esa luz, ese norte, ya ha existido y quizás está al borde de la extinción.
Ese modelo (por contraposición a una manera anglosajona liberal de entender la vida y la empresa y a la pacífico asiática) es una manera greco-latina o mediterránea de entender el mundo, la vida y el trabajo.
Un modelo basado en el trabajo constante, continuado, en respetar el ciclo de la naturaleza (el timing, diríamos ahora) ya sea para pescar, o para sembrar y recoger la cosecha; en definitiva, tiempo y preparación para estar en disposición de hacer lo que debe hacerse cuando debe hacerse y como debe hacerse.
Un modelo de autoexigencia más que de exigencia a los demás y un modelo de saber cuando y como exigir; y cuando y como dar.
Un modelo de talento entendido como fruto de ese trabajo y también del conocimiento y experiencia acumulados, tarea tras tarea, año tras año y generación tras generación; de padres a hijos, de maestros a aprendices.
Talento basado en el trabajo y basado en el tiempo. Un talento que ni baja del cielo (ni de los “emebeás”) ni se adquiere con talonarios sino que es fruto de la maduración
El cuarto pilar, a mi juicio, de esa manera alternativa de entender la vida, las relaciones y el trabajo sería el vivir el trabajo juntos, el hacerlo juntos, el compartir. En definitiva el poder del equipo, de la colectividad, de la comunidad como ente superior para desarrollar nuestro pleno potencial como personas y profesionales.
Y el quinto, último y consecuencia directa de los anteriores; sería la sensibilidad hacia las personas y equipos; el respeto y apoyo a lo que cada uno es para que puedan llegar ser lo que pueden ser.
Un estilo, en definitiva mediterráneo de vivir y liderar, basado en el Trabajo, el Talento, el Tiempo, el Trabajo en Equipo y la Sensibilidad hacia las personas.
Podía haber elegido otro nombre, es cierto. Quizás la elección tiene que ver con mi origen, mi pasado, mi historia. Quizá tiene que ver con el origen de la palabra (su traducción es “en mitad de la tierra”) y con el hecho de que este espacio, el Mediterráneo, ha sido históricamente un lugar de intercambio y cuna de algunas civilizaciones; y origen y escenario de algunas guerras, es cierto.
Quizás el acrónimo escogido “de tierra adentro” (T4S; terminal satélite de Barajas) no solo sea una travesura compensatoria del inconsciente o, quizás; tan sólo pretendía generar un foco de reflexión acerca de cómo “otra manera de trabajar, liderar y vivir” es posible.
Fui a la Facultad de Psicología; me gradué y decidí formarme como terapeuta familiar, donde descubrí el universo del pensamiento sistémico. Un universo diferente, donde no se concibe la gente aislada del entramado de personas, sentimientos y relaciones que la envuelven. Donde la linealidad causa – efecto es sumamente difusa, donde las personas pueden tener síntomas pero no necesariamente ser quienes más sufren por ello ni, a menudo, quienes definen esos síntomas como problemas.
Solo una serie de coincidencias combinado con el hecho de haber nacido en la década y el lugar adecuado me hizo entrar en contacto con el mundo de los Recursos Humanos a raíz de la concesión a Barcelona de los Juegos Olímpicos de 1.992
Mi formación como terapeuta de enfoque sistémico y mi posterior trabajo en organizaciones en general y en fábricas en particular; me hizo ampliar mi creencia en las personas y, ahora ya sí; en los equipos. Nada sucede a las personas aisladas y todo sucede en el marco de las relaciones entre personas y grupos. Solo entendiendo y gestionando las relaciones (y el marco en que éstas se dan) podemos inspirar y generar dirección y cambio
Por convicción, por vocación, por conocimiento y por cualquier otra razón imaginable creo en las personas y los equipos. Y todo lo que ha sucedido estos últimos meses de crisis global no ha hecho sino reafirmar dichas creencias.
Vivimos una época compleja. Algunos hablan del pasado, de cómo y porqué hemos llegado hasta aquí, otros de presente; de recetas para salir del atolladero, otros, profetas mediáticos o no, de crisis apocalípticas durante un futuro próximo (o ahora, en el presente continuo) y otros, finalmente de final de la civilización occidental o del capitalismo, a elegir, según las preferencias de cada uno..
Por formación primero y por experiencia después; tiendo a huir de la finalidad causa –efecto, de diagnósticos para identificar culpables (¿es que acaso van a juzgar a alguien?; y aún más ¿su culpabilidad y castigo serviría de algo?) y busco siempre un modelo que me sirva de luz en la oscuridad, de lámpara para salir del túnel; un modelo a modo de norte al que dirigirme.
Y creo firmemente que ese modelo; esa luz, ese norte, ya ha existido y quizás está al borde de la extinción.
Ese modelo (por contraposición a una manera anglosajona liberal de entender la vida y la empresa y a la pacífico asiática) es una manera greco-latina o mediterránea de entender el mundo, la vida y el trabajo.
Un modelo basado en el trabajo constante, continuado, en respetar el ciclo de la naturaleza (el timing, diríamos ahora) ya sea para pescar, o para sembrar y recoger la cosecha; en definitiva, tiempo y preparación para estar en disposición de hacer lo que debe hacerse cuando debe hacerse y como debe hacerse.
Un modelo de autoexigencia más que de exigencia a los demás y un modelo de saber cuando y como exigir; y cuando y como dar.
Un modelo de talento entendido como fruto de ese trabajo y también del conocimiento y experiencia acumulados, tarea tras tarea, año tras año y generación tras generación; de padres a hijos, de maestros a aprendices.
Talento basado en el trabajo y basado en el tiempo. Un talento que ni baja del cielo (ni de los “emebeás”) ni se adquiere con talonarios sino que es fruto de la maduración
El cuarto pilar, a mi juicio, de esa manera alternativa de entender la vida, las relaciones y el trabajo sería el vivir el trabajo juntos, el hacerlo juntos, el compartir. En definitiva el poder del equipo, de la colectividad, de la comunidad como ente superior para desarrollar nuestro pleno potencial como personas y profesionales.
Y el quinto, último y consecuencia directa de los anteriores; sería la sensibilidad hacia las personas y equipos; el respeto y apoyo a lo que cada uno es para que puedan llegar ser lo que pueden ser.
Un estilo, en definitiva mediterráneo de vivir y liderar, basado en el Trabajo, el Talento, el Tiempo, el Trabajo en Equipo y la Sensibilidad hacia las personas.
Podía haber elegido otro nombre, es cierto. Quizás la elección tiene que ver con mi origen, mi pasado, mi historia. Quizá tiene que ver con el origen de la palabra (su traducción es “en mitad de la tierra”) y con el hecho de que este espacio, el Mediterráneo, ha sido históricamente un lugar de intercambio y cuna de algunas civilizaciones; y origen y escenario de algunas guerras, es cierto.
Quizás el acrónimo escogido “de tierra adentro” (T4S; terminal satélite de Barajas) no solo sea una travesura compensatoria del inconsciente o, quizás; tan sólo pretendía generar un foco de reflexión acerca de cómo “otra manera de trabajar, liderar y vivir” es posible.
sábado, 30 de mayo de 2009
We can be heroes; just for one day ("Heroes"; David Bowie)
Permitidme que por un dia deje de lado la temática de reflexión habitual del blog y aborde el tema de la semana (al menos en "el noreste peninsular") desde lo personal.
El tema no es otro que la victoria del Barça en la Champions. Se ha hablado mucho del "efecto Guardiola", de cómo ha reconvertido a un grupo apático en un equipo total. Y los resultados hablan solos.
Así que, permitidme un ejercicio de "culer" (léase "culé"), desde lo personal y la nostalgia. El miércoles 20 de Mayo de 1.992 volvía a casa desde Montigalá, mi lugar de trabajo; la Vila Olímpica de Periodistes, donde en poco mas de 2 meses íbamos a recibir los periodistas que iban a retransmitir los Juegos Olímpicos de Barcelona.
Era la tercera final de Copa de Europa que iba a jugar el Barça. Berna 1961 y Sevilla 1986 fueron las anteriores; ambas acabadas en derrota; la primera 3 a 2 ante el Benfica y la segunda perdida en los penaltis ante el Steaua de Bucarest.
Aquella noche volví a casa en poco menos de 10 minutos para un trayecto que acostumbraba a realizar en más de media hora. Las calles vacias y un pueblo entero ante los televisores, en casa, bares y "penyes" blaugranas.
Y un vecino que ambientó el partido con el ¨Heroes" de David Bowie. Una intensa y larguísima versión en directo que acababa con un "Thank you; London. Good night!", y que oímos por el patio del edificio; una y otra vez durante los 90 minutos de partido y los 20 de prórroga hasta el Gol de Koeman. Un gol de falta directa que valía una Copa de Europa y que permitía al Barça entrar en el selecto club de campeones.
En 2.006 remontamos un 1-0 con dos goles en 10 minutos (75 y 80) cuando el final parecía inminente (y no precisamente feliz) y esta vez la épica era ante un Man U que parecía demasiado Man U. En ambas finales así como en Atenas 94 los ecos de Heroes resonaban en mi cabeza: "We can be heroes / just for one day"
Permitidme que cierre con un extracto de la letra; o ¿quizás debería decir con un extracto de "Mi Memoria"; de "Mi Historia"?
"And the shame /was on the other side/
We can beat them/for ever and ever/
We could be heroes/Just for one day/
What you say/I said"
El tema no es otro que la victoria del Barça en la Champions. Se ha hablado mucho del "efecto Guardiola", de cómo ha reconvertido a un grupo apático en un equipo total. Y los resultados hablan solos.
Así que, permitidme un ejercicio de "culer" (léase "culé"), desde lo personal y la nostalgia. El miércoles 20 de Mayo de 1.992 volvía a casa desde Montigalá, mi lugar de trabajo; la Vila Olímpica de Periodistes, donde en poco mas de 2 meses íbamos a recibir los periodistas que iban a retransmitir los Juegos Olímpicos de Barcelona.
Era la tercera final de Copa de Europa que iba a jugar el Barça. Berna 1961 y Sevilla 1986 fueron las anteriores; ambas acabadas en derrota; la primera 3 a 2 ante el Benfica y la segunda perdida en los penaltis ante el Steaua de Bucarest.
Aquella noche volví a casa en poco menos de 10 minutos para un trayecto que acostumbraba a realizar en más de media hora. Las calles vacias y un pueblo entero ante los televisores, en casa, bares y "penyes" blaugranas.
Y un vecino que ambientó el partido con el ¨Heroes" de David Bowie. Una intensa y larguísima versión en directo que acababa con un "Thank you; London. Good night!", y que oímos por el patio del edificio; una y otra vez durante los 90 minutos de partido y los 20 de prórroga hasta el Gol de Koeman. Un gol de falta directa que valía una Copa de Europa y que permitía al Barça entrar en el selecto club de campeones.
En 2.006 remontamos un 1-0 con dos goles en 10 minutos (75 y 80) cuando el final parecía inminente (y no precisamente feliz) y esta vez la épica era ante un Man U que parecía demasiado Man U. En ambas finales así como en Atenas 94 los ecos de Heroes resonaban en mi cabeza: "We can be heroes / just for one day"
Permitidme que cierre con un extracto de la letra; o ¿quizás debería decir con un extracto de "Mi Memoria"; de "Mi Historia"?
"And the shame /was on the other side/
We can beat them/for ever and ever/
We could be heroes/Just for one day/
What you say/I said"
jueves, 21 de mayo de 2009
Yo he venido a hablar de mi libro (Paco Umbral; Q.E.P.D.)
Como había comentado en anteriores entradas, el pasado 4 de Mayo debía salir (y salió) a la venta mi libro "CREO, LUEGO CREO". Desde esa fecha no he hecho mención al tema; pero ayer recibí un mail de un lector comentándome lo mucho que le había gustado e informándome de que la última entrada en su blog era un comentario acerca del libro.
He visto la entrada y creo que resume la esencia del libro y de los proyectos en que se basa.
Os paso la referencia del blog http://www.nexohumano.es/ (es la entrada del 17 de Mayo)
He visto la entrada y creo que resume la esencia del libro y de los proyectos en que se basa.
Os paso la referencia del blog http://www.nexohumano.es/ (es la entrada del 17 de Mayo)
martes, 19 de mayo de 2009
De Cine y libros. Angeles y Demonios; El niño del pijama a rayas; La Delgada Linea Roja
Fue el fin de semana pasado un fin de semana "casero". Practicamente las primeras 72 horas seguidas en casa despues del fin de semana largo del 1, 2 y 3 de Mayo en Madrid (de ocio lúdico - cultural; pero fuera de casa al fin y al cabo) y desplazamiento a Argentina la semana posterior y talleres varios durante esta última semana.
Fin de semana en casa cargando pilas para esta los viajes de esta semana a Polonia (donde ahora me hallo) y de aquí a Marruecos; donde el fin de semana tendremos el outdoor anual con la fábrica.
Fue el fin de semana pasado un fin de semana de cine en casa y de cine en pantalla grande. Vi "Angeles y Demonios" la versión fílmica del libro de Dan Brown (de los cuatro que he leido; el mejor con diferencia) y revisioné un par de DVD que tenía en "tareas pendientes"; "La Delgada Linea Roja" y "El chico del pijama a rayas".
Respecto al film "Angeles y Demonios"; es imposible recrear todas y cada una de las escenas del libro en el film (duraría algunas horas mas) pero tenía la sensación de vivir un espisodio de una franquicia televisiva tipo CSI o 24. Interesante, eso si, la dualidad de la realidad vivida dentro de los muros del vaticano y lo que de ésta se comunica al gran público. Juego de realidad y ficción dentro de la ficción del cine. ¿Comunicar la verdad o comunicar una mentira edulcorada (piadosa)?. ¿Si la verdad puede provocar el pánico; cuales son las consecuencias de la mentira?.
Había visto en un vuelo el film del "pijama a rayas". Como en todos los vuelos, vi una versión recortada con discontinuidades en la historia. Y lo que vi fue un gran film de un gran libro. Y, como en el caso anterior; una historia de mentiras; engaños miedosos y piadosos y autoengaños. Y engaños y mentiras sistemáticos y organizados (como el film propagandístico acerca de las bondades del campo de concentración que el niño ve accidentalmente).
Solo la abuela y el niño se atreven a decir la verdad (ella) o a vivir fuera del círculo de mentiras y engaños, a descubrir que hay más allá de los muros y alambradas (el niño).
Al final, tanta mentira y engaño; solo puede generar víctimas. El niño; el eslabón más frágil.
Vi tambien La Delgada Linea Roja (en adelante LDLR); film del 1998 que solo había podido ver parcialmente con anterioridad. Film antibélico que, con la excusa de la toma de una isla o islote en el Pacífico en la segunda guerra mundial; nos muestra los miedos, horrores y renuncias de los soldados. Impresionantes las reflexiones de las voces en off de los soldados.
Quería ver el estreno de "Angeles y Demonios"; quería ver completa "El niño del pijama a rayas"; pero (os preguntaréis) ¿porqué ver ahora un film de hace más de diez años?
Llevo dias preparando un artículo acerca de "Liderazgo en el cine"; uno de los grandes temas de los siglos XX y XXI y su tratamiento en el cine; el arte por excelencia del siglo XX (¿seguirá siéndolo en el XXI?).
Liderazgo visionario al estilo "Braveheart"; liderazgo autoritario (puro y duro) al estilo del sargento Hartman en "La Chaqueta Metálica" o como es posible un liderazgo "sano" en la conducción de una crisis; como el jefe del equipo de tierra en Apolo XIII (por poner varios ejemplos).
Me interesaba también estudiar e ilustrar como a veces se da un "no-liderazgo"; el de usar el equipo para intereses personales. El liderazgo de las víctimas, de las bajas colaterales, de los objetivos estratégicos imposibles pero que debe ser conseguido a cualquier precio (precio de vidas humanas; por supuesto); el liderazgo de "¿Cuantas bajas está dispuesto a asumir para conquistar la colina?"; por citar una escena de LDLR.
Y recordaba dos películas bélicas con argumentos similares; una era LDLR y la otra "Senderos de Gloria"; auténtica obra maestra de un joven Stanley Kubrick.
Os tendré informados sobre las evoluciones del artículo. Y os recomiendo ver todas las películas cuyo nombre he citado en esta entrada. Las que no hayais visto aún; vedlas. Y las que ya hayais visto; ¿porqué no disfrutarlas una segunda vez?. Vedlas con ojos críticos, para reflexionar y aprender o, sencillamente, con ojos de espectador. Pero vedlas y disfrutadlas.
Fin de semana en casa cargando pilas para esta los viajes de esta semana a Polonia (donde ahora me hallo) y de aquí a Marruecos; donde el fin de semana tendremos el outdoor anual con la fábrica.
Fue el fin de semana pasado un fin de semana de cine en casa y de cine en pantalla grande. Vi "Angeles y Demonios" la versión fílmica del libro de Dan Brown (de los cuatro que he leido; el mejor con diferencia) y revisioné un par de DVD que tenía en "tareas pendientes"; "La Delgada Linea Roja" y "El chico del pijama a rayas".
Respecto al film "Angeles y Demonios"; es imposible recrear todas y cada una de las escenas del libro en el film (duraría algunas horas mas) pero tenía la sensación de vivir un espisodio de una franquicia televisiva tipo CSI o 24. Interesante, eso si, la dualidad de la realidad vivida dentro de los muros del vaticano y lo que de ésta se comunica al gran público. Juego de realidad y ficción dentro de la ficción del cine. ¿Comunicar la verdad o comunicar una mentira edulcorada (piadosa)?. ¿Si la verdad puede provocar el pánico; cuales son las consecuencias de la mentira?.
Había visto en un vuelo el film del "pijama a rayas". Como en todos los vuelos, vi una versión recortada con discontinuidades en la historia. Y lo que vi fue un gran film de un gran libro. Y, como en el caso anterior; una historia de mentiras; engaños miedosos y piadosos y autoengaños. Y engaños y mentiras sistemáticos y organizados (como el film propagandístico acerca de las bondades del campo de concentración que el niño ve accidentalmente).
Solo la abuela y el niño se atreven a decir la verdad (ella) o a vivir fuera del círculo de mentiras y engaños, a descubrir que hay más allá de los muros y alambradas (el niño).
Al final, tanta mentira y engaño; solo puede generar víctimas. El niño; el eslabón más frágil.
Vi tambien La Delgada Linea Roja (en adelante LDLR); film del 1998 que solo había podido ver parcialmente con anterioridad. Film antibélico que, con la excusa de la toma de una isla o islote en el Pacífico en la segunda guerra mundial; nos muestra los miedos, horrores y renuncias de los soldados. Impresionantes las reflexiones de las voces en off de los soldados.
Quería ver el estreno de "Angeles y Demonios"; quería ver completa "El niño del pijama a rayas"; pero (os preguntaréis) ¿porqué ver ahora un film de hace más de diez años?
Llevo dias preparando un artículo acerca de "Liderazgo en el cine"; uno de los grandes temas de los siglos XX y XXI y su tratamiento en el cine; el arte por excelencia del siglo XX (¿seguirá siéndolo en el XXI?).
Liderazgo visionario al estilo "Braveheart"; liderazgo autoritario (puro y duro) al estilo del sargento Hartman en "La Chaqueta Metálica" o como es posible un liderazgo "sano" en la conducción de una crisis; como el jefe del equipo de tierra en Apolo XIII (por poner varios ejemplos).
Me interesaba también estudiar e ilustrar como a veces se da un "no-liderazgo"; el de usar el equipo para intereses personales. El liderazgo de las víctimas, de las bajas colaterales, de los objetivos estratégicos imposibles pero que debe ser conseguido a cualquier precio (precio de vidas humanas; por supuesto); el liderazgo de "¿Cuantas bajas está dispuesto a asumir para conquistar la colina?"; por citar una escena de LDLR.
Y recordaba dos películas bélicas con argumentos similares; una era LDLR y la otra "Senderos de Gloria"; auténtica obra maestra de un joven Stanley Kubrick.
Os tendré informados sobre las evoluciones del artículo. Y os recomiendo ver todas las películas cuyo nombre he citado en esta entrada. Las que no hayais visto aún; vedlas. Y las que ya hayais visto; ¿porqué no disfrutarlas una segunda vez?. Vedlas con ojos críticos, para reflexionar y aprender o, sencillamente, con ojos de espectador. Pero vedlas y disfrutadlas.
sábado, 9 de mayo de 2009
Arte, Artistas y Artesanos. Velazquez, Picasso, El Greco
EStuve el pasado fin de semana largo (dias 1, 2 y 3 de mayo) en Madrid. Y no; no voy a hablar del 2 a 6 del Bernabeu. Voy a hablar de mi visita a los museos de El Prado y Reina Sofia; voy a hablar de pintura y empresa. Pero no de patrones y mecenazgo; sino de qué podemos aprender de los grandes genios de la pintura.
En el museo del Prado hay una gran sala octogonal con tres cuadros famosos de Velázquez; Las Meninas; la Fragua de Vulcano y el retrato del Conde Duque de Olivares. Entre estos dos últimos cuadros hay un acceso a otra sala donde hay un retrato de Felipe IV, cazador.
En éste cuadro ("menor", si lo comparamos con los tres anteriores) podemos apreciar no solo el arte de Velázquez, sino tambien algo muy caracteristico de su técnica y estilo. Velázquez pintaba; pintaba y si no le gustaba pintaba encima. Y éste, aunque es uno de los cuadros donde se aprecia mejor; no es el único cuadro. Ni él es el único pintor donde puede apreciarse. Picasso, que lo idolatraba hacía lo mismo; de hecho en el toro del Gernika puede verse lo mismo.
Ahora apreciamos en Diego Velázquez y Pablo Ruiz Picasso a genios de la pintura; les dedicamos calles principales y paseos (al primero en Madrid y al segundo en Barcelona, respectivamente), hacemos de sus obras ejes de una de las grandes pinacotecas del mundo y atractivos culturales básicos de las dos grandes ciudades de un país.
Pero más allá de la conciencia y compromiso social de Pablo Ruiz Picasso, tanto éste como Diego; pintor asalariado en la Corte; (asalariado de lujo; pero asalariado al fin y al cabo), ambos se consideraban aprendices, meros artesanos.
A menudo ponemos como ejemplos a nuestra gente a grandes líderes, a triunfadores del deporte o a grandes artistas. Y esa es nuestra excusa para pedir grandes sacrificios, resultados excepcionales y pedirlos a la primera, sin la más mínima tolerancia al error, sin el más mínimo lapso de tiempo invertido en acumular experiencia y aprendizaje.
Cada dia que pasa creo más en las cuatro "t";como base del éxito de las empresas talento; tiempo y trabajo para acumular artesania, experiencia y teamwork. Pero ese modelo el "T4", será motivo de un a próxima entrada.
Pedimos eso a nuestra gente; cuando las mismas personas a las que idolatramos y ponemos como ejemplo trabajaban con ensayo y error, aprendiendo en el día a día con su propio trabajo.
Pero no solo eso; en los talleres de otros pintores como Rubens y similares la autoría de los cuadros es difusa, profusa y confusa, ya que había quien se especializaba en pintar manos, caras, vestidos, etc..
En la película de “EL Greco”, coprotagonizada por Juan Diego Botto, podemos ver a un joven aprendiz, El Greco, en el taller de un viejo Tiziano, que en pleno apogeo de su fama, asiste a toda una pléyade de aprendices pintando los retratos y otros encargos. No es quizá el mejor ejemplo de travajo en equipo (Tiziano manda y paga y los demás pintan y obedecen) pero si de desmitificación del genio, la individualidad y la inspiración como recurso y exigencia a nuestra gente.
Para cerrar esta entrada me viene a la mente la frase atribuida a Picasso,: "Todavía hoy pinto ocho horas diarias; la inspiración existe; pero tiene que hallarte trabajando".
En el museo del Prado hay una gran sala octogonal con tres cuadros famosos de Velázquez; Las Meninas; la Fragua de Vulcano y el retrato del Conde Duque de Olivares. Entre estos dos últimos cuadros hay un acceso a otra sala donde hay un retrato de Felipe IV, cazador.
En éste cuadro ("menor", si lo comparamos con los tres anteriores) podemos apreciar no solo el arte de Velázquez, sino tambien algo muy caracteristico de su técnica y estilo. Velázquez pintaba; pintaba y si no le gustaba pintaba encima. Y éste, aunque es uno de los cuadros donde se aprecia mejor; no es el único cuadro. Ni él es el único pintor donde puede apreciarse. Picasso, que lo idolatraba hacía lo mismo; de hecho en el toro del Gernika puede verse lo mismo.
Ahora apreciamos en Diego Velázquez y Pablo Ruiz Picasso a genios de la pintura; les dedicamos calles principales y paseos (al primero en Madrid y al segundo en Barcelona, respectivamente), hacemos de sus obras ejes de una de las grandes pinacotecas del mundo y atractivos culturales básicos de las dos grandes ciudades de un país.
Pero más allá de la conciencia y compromiso social de Pablo Ruiz Picasso, tanto éste como Diego; pintor asalariado en la Corte; (asalariado de lujo; pero asalariado al fin y al cabo), ambos se consideraban aprendices, meros artesanos.
A menudo ponemos como ejemplos a nuestra gente a grandes líderes, a triunfadores del deporte o a grandes artistas. Y esa es nuestra excusa para pedir grandes sacrificios, resultados excepcionales y pedirlos a la primera, sin la más mínima tolerancia al error, sin el más mínimo lapso de tiempo invertido en acumular experiencia y aprendizaje.
Cada dia que pasa creo más en las cuatro "t";como base del éxito de las empresas talento; tiempo y trabajo para acumular artesania, experiencia y teamwork. Pero ese modelo el "T4", será motivo de un a próxima entrada.
Pedimos eso a nuestra gente; cuando las mismas personas a las que idolatramos y ponemos como ejemplo trabajaban con ensayo y error, aprendiendo en el día a día con su propio trabajo.
Pero no solo eso; en los talleres de otros pintores como Rubens y similares la autoría de los cuadros es difusa, profusa y confusa, ya que había quien se especializaba en pintar manos, caras, vestidos, etc..
En la película de “EL Greco”, coprotagonizada por Juan Diego Botto, podemos ver a un joven aprendiz, El Greco, en el taller de un viejo Tiziano, que en pleno apogeo de su fama, asiste a toda una pléyade de aprendices pintando los retratos y otros encargos. No es quizá el mejor ejemplo de travajo en equipo (Tiziano manda y paga y los demás pintan y obedecen) pero si de desmitificación del genio, la individualidad y la inspiración como recurso y exigencia a nuestra gente.
Para cerrar esta entrada me viene a la mente la frase atribuida a Picasso,: "Todavía hoy pinto ocho horas diarias; la inspiración existe; pero tiene que hallarte trabajando".
domingo, 19 de abril de 2009
Pasos hacia una ecologia de los equipos
Llevo varios días dándole vueltas al hecho de como resumir de forma breve y clara los puntos a tener en cuenta para desarrollar equipos y personas; busco algo así como un decálogo de qué debe hacerse y qué no. Mi experiencia estos últimos años desarrollando personas y equipos directivos y de mandos en fábricas en diversos países y culturas me ha permitido llegar a algunas conclusiones que me gustaría compartir con vosotros.
La primera y más determinante de las conclusiones, aparece ahora como la más clara; pero no siempre ha sido así. Durante un largo periodo de tiempo busqué las reglas, normas, herramientas y principios que pudiera aplicar sobre las personas y/o los equipos y con las cuales pudiera obtener los efectos esperados.
Y la búsqueda fue infructuosa. Hasta que entendí la primera y segunda norma.
La primera es que la clave para el cambio no es lo que tú como jefe, experto o compañero haces a la(s) persona(s), ni tan solo lo que hace(s) con la(s) persona(s); el cambio solo es posible a partir de lo que la(s) persona(s) hace(n) o decide(n) hacer.
La segunda norma debía haber sido evidente desde el principio para alguien como yo, formado en el pensamiento sistémico. Fue doloroso descubrir hasta qué punto uno puede dejarse “endoculturizar” y sumergirse en el día a día, olvidando la obligación de intentar ver y analizar la realidad con una mirada fresca, inocente y global cada día.
La segunda norma es que no sirve de mucho focalizar nuestros esfuerzos en cambiar personas si el equipo no cambia, si no se mueve en la dirección correcta, si no cambiamos el entorno en el que se halla.
No es casualidad que el título de la entrada de hoy parafrasee el nombre del artículo de Gregory Bateson “Steps towards an ecology of mind”; una de las primeras e imprescindibles lecturas del pensamiento sistémico.
Una vez entendido que el esfuerzo no debía centrarse en “qué puedo yo hacer(te) para que tu (o vosotros) cambies (cambiéis) sino en crear las condiciones para que el cambio fuera posible, apareció la tercera norma en forma de evidencia.
Crear la condiciones para el cambio si, pero ¿qué cambio?; ¿qué hay que cambiar y cómo? y hacia donde cambiar. La primera tentación fue pensar en hacer algo similar a un diagnóstico: qué puntos fuertes y de mejora tenemos; quién era un modelo a imitar y quien a re-modelar; pero sencillamente algo me decía que la realidad cambia lo suficientemente rápido como para que “la foto” saliera “movida” o “distorsionada”.
Era el momento entonces, no de comparar la realidad con modelos teóricos a los que podíamos parecernos o no, estar mejor o peor; sino de crear un modelo a modo de norte al que conducir al equipo. Y si éramos consecuentes con las normas anteriores eran ellos los que debían crear ese norte, no podía ser impuesto
La primera parte, la de los principios era clara pero faltaba la segunda, las herramientas para poder realizar ese viaje juntos, como equipo, hacia ese “norte” que podríamos tomar como modelo.
La primera herramienta es el propio “Norte” en sus dimensiones “soft” y “hard”; ésta última al servicio de la primera. Por soft entendemos lo que tiene que ver con valores y competencias que inspiran el viaje (sencillez, transparencia, humildad, confianza, proactividad, entre otros) y que deben servir de código de conducta personal e interpersonal tanto a los viajeros como al guía.
Y por “hard” entendemos tanto aquellas herramientas que nos darán información acerca de si estamos avanzando en la dirección correcta como aquellas que servirán para reforzar las conductas positivas e incentivar el abandono de las conductas incorrectas
La segunda herramienta es la metáfora; que debe servirnos de resumen del norte “soft”, de todos esos valores y competencias y de faro, de luz en la oscuridad cuando las fuerzas decaigan.
La tercera y última ni puede ser otra que las personas y equipos, la dimensión humana, el capital humano de las organizaciones. Solo las personas pueden hacer el viaje hacia un futuro de excelencia; viaje que sin las personas no tiene sentido
No es un decálogo y creo que durante mucho tiempo seguiré sin hallar algo parecido a un breve listado de recomendaciones; probablemente porque las personas y las realidades que éstas construyen son complejas y no pueden comprenderse simplificándolas.
Aún así confío que os sirvan de guía como a mi me han servido.
La primera y más determinante de las conclusiones, aparece ahora como la más clara; pero no siempre ha sido así. Durante un largo periodo de tiempo busqué las reglas, normas, herramientas y principios que pudiera aplicar sobre las personas y/o los equipos y con las cuales pudiera obtener los efectos esperados.
Y la búsqueda fue infructuosa. Hasta que entendí la primera y segunda norma.
La primera es que la clave para el cambio no es lo que tú como jefe, experto o compañero haces a la(s) persona(s), ni tan solo lo que hace(s) con la(s) persona(s); el cambio solo es posible a partir de lo que la(s) persona(s) hace(n) o decide(n) hacer.
La segunda norma debía haber sido evidente desde el principio para alguien como yo, formado en el pensamiento sistémico. Fue doloroso descubrir hasta qué punto uno puede dejarse “endoculturizar” y sumergirse en el día a día, olvidando la obligación de intentar ver y analizar la realidad con una mirada fresca, inocente y global cada día.
La segunda norma es que no sirve de mucho focalizar nuestros esfuerzos en cambiar personas si el equipo no cambia, si no se mueve en la dirección correcta, si no cambiamos el entorno en el que se halla.
No es casualidad que el título de la entrada de hoy parafrasee el nombre del artículo de Gregory Bateson “Steps towards an ecology of mind”; una de las primeras e imprescindibles lecturas del pensamiento sistémico.
Una vez entendido que el esfuerzo no debía centrarse en “qué puedo yo hacer(te) para que tu (o vosotros) cambies (cambiéis) sino en crear las condiciones para que el cambio fuera posible, apareció la tercera norma en forma de evidencia.
Crear la condiciones para el cambio si, pero ¿qué cambio?; ¿qué hay que cambiar y cómo? y hacia donde cambiar. La primera tentación fue pensar en hacer algo similar a un diagnóstico: qué puntos fuertes y de mejora tenemos; quién era un modelo a imitar y quien a re-modelar; pero sencillamente algo me decía que la realidad cambia lo suficientemente rápido como para que “la foto” saliera “movida” o “distorsionada”.
Era el momento entonces, no de comparar la realidad con modelos teóricos a los que podíamos parecernos o no, estar mejor o peor; sino de crear un modelo a modo de norte al que conducir al equipo. Y si éramos consecuentes con las normas anteriores eran ellos los que debían crear ese norte, no podía ser impuesto
La primera parte, la de los principios era clara pero faltaba la segunda, las herramientas para poder realizar ese viaje juntos, como equipo, hacia ese “norte” que podríamos tomar como modelo.
La primera herramienta es el propio “Norte” en sus dimensiones “soft” y “hard”; ésta última al servicio de la primera. Por soft entendemos lo que tiene que ver con valores y competencias que inspiran el viaje (sencillez, transparencia, humildad, confianza, proactividad, entre otros) y que deben servir de código de conducta personal e interpersonal tanto a los viajeros como al guía.
Y por “hard” entendemos tanto aquellas herramientas que nos darán información acerca de si estamos avanzando en la dirección correcta como aquellas que servirán para reforzar las conductas positivas e incentivar el abandono de las conductas incorrectas
La segunda herramienta es la metáfora; que debe servirnos de resumen del norte “soft”, de todos esos valores y competencias y de faro, de luz en la oscuridad cuando las fuerzas decaigan.
La tercera y última ni puede ser otra que las personas y equipos, la dimensión humana, el capital humano de las organizaciones. Solo las personas pueden hacer el viaje hacia un futuro de excelencia; viaje que sin las personas no tiene sentido
No es un decálogo y creo que durante mucho tiempo seguiré sin hallar algo parecido a un breve listado de recomendaciones; probablemente porque las personas y las realidades que éstas construyen son complejas y no pueden comprenderse simplificándolas.
Aún así confío que os sirvan de guía como a mi me han servido.
sábado, 18 de abril de 2009
Platón, Copérnico, Descartes, Marco Aurelio, Atenas, La Via Augusta, un poeta y un cronista medieval.Y Sant Jordi. Y "La Disfruteria"
No os asusteis. La entrada de hoy no será acerca de esas grandes figuras del pensamiento occidental (Platón, Descartes y Copérnico), ni acerca de las cunas de nuestra civilización (Atenas, Roma) y el camino que nos unía con ellas (la Via Augusta) y el emperador que la utilizó para fijar su residencia temporal en Tarraco (Marco Aurelio) ni, por último, acerca de los prohombres de la cultura catalana (Aribau y Muntaner, el poeta y el cronista; respectivamente).
Los barceloneses que estén leyendo esta entrada habrán reconocido en esa relación de nombres parte del callejero de la ciudad condal, en la zona "alta".
En un local de la zona que enmarcan esas calles; tendrá lugar el próximo miércoles 22 de Abril; (víspera de Sant Jordi; jornada "librera" por excelencia); a las 18 horas la presentación de mi libro "CREO, LUEGO CREO" (nombre de referencias cartesianas, y no casualmente) en una edición especial para socios de AEDIPE y clientes de la consultora BLC.
El libro (al que ya he hecho anteriormente alguna referencia puntual en este blog) intenta mostrar que una visión diferente del liderazgo es posible; mostrando un modelo simple de dirección de personas basado en la sencillez, los valores clásicos de confianza, humildad, transparencia, y basado en la creación de equipos "globales" y en un tramiento de la transculturalidad englobador y no homogeneizador y restrictivo.
He dicho antes que no iba a hablar de Descartes, ni de Copérnico, ni de Platón pero no puedo dejar de pensar que personas que quisieron ir más allá, ver el mundo de otra manera, que lo cuestionaron todo, incluso lo más evidente (pienso en Descartes y Copérnico), que personas que intentaron divulgar sus ideas de forma simple, novelada, dialogada (como Platón) o autodialogada (como Descartes) quizás hayan inspirado mi decisión de escribir para compartir mi conocimiento.
El nombre del local; "La disfruteria" (C/ Muntaner; entre Plató y Copèrnic) nos invita inequívocamente a acercarnos esa jornada a disfrutar compartiendo un tiempo juntos el próximo miércoles 22 de abril a las 18 horas
Los barceloneses que estén leyendo esta entrada habrán reconocido en esa relación de nombres parte del callejero de la ciudad condal, en la zona "alta".
En un local de la zona que enmarcan esas calles; tendrá lugar el próximo miércoles 22 de Abril; (víspera de Sant Jordi; jornada "librera" por excelencia); a las 18 horas la presentación de mi libro "CREO, LUEGO CREO" (nombre de referencias cartesianas, y no casualmente) en una edición especial para socios de AEDIPE y clientes de la consultora BLC.
El libro (al que ya he hecho anteriormente alguna referencia puntual en este blog) intenta mostrar que una visión diferente del liderazgo es posible; mostrando un modelo simple de dirección de personas basado en la sencillez, los valores clásicos de confianza, humildad, transparencia, y basado en la creación de equipos "globales" y en un tramiento de la transculturalidad englobador y no homogeneizador y restrictivo.
He dicho antes que no iba a hablar de Descartes, ni de Copérnico, ni de Platón pero no puedo dejar de pensar que personas que quisieron ir más allá, ver el mundo de otra manera, que lo cuestionaron todo, incluso lo más evidente (pienso en Descartes y Copérnico), que personas que intentaron divulgar sus ideas de forma simple, novelada, dialogada (como Platón) o autodialogada (como Descartes) quizás hayan inspirado mi decisión de escribir para compartir mi conocimiento.
El nombre del local; "La disfruteria" (C/ Muntaner; entre Plató y Copèrnic) nos invita inequívocamente a acercarnos esa jornada a disfrutar compartiendo un tiempo juntos el próximo miércoles 22 de abril a las 18 horas
martes, 7 de abril de 2009
Magia Y Liderazgo
Desde niño me han fascinado esos grandes espectáculos de magia para grandes auditorios. David Copperfield es quizá el último de una lista de magos de grandes teatros, magos capaces incluso de salir airosos de un depósito repleto de agua en el que han sido sumergidos encadenados, después de haber lanzado las llaves de los candados con los que han amarrado las cadenas. Y viendo las audiencias televisivas y los teatros siempre llenos a rebosar desde hace más de un siglo en espectáculos de este tipo; no debo ser el único fascinado con ese tipo de mago de grandes auditorios, capaz de vender “magia”, “ilusión” en todos los sentidos posibles de la palabra, y “seducir” al auditorio.
Y similar admiración nos produce cualquier otro profesional que se gane la vida jugándose su credibilidad ante un auditorio; ya sea un artista, un conferenciante o un líder antes sus empleados o accionistas.
El cine ha acabado de “vendernos” esa imagen de líder capaz de seducir a grandes auditorios. Por citar solo a algunos de los filmes, escenas y líderes, reales o de ficción, más conocidos Patton ante sus tropas (en el film del mismo título), Gordon Gekko seduciendo a la junta de accionistas en el film Wall Street, o Braveheart convenciendo para que luchen a unas tropas dispuestas unos segundos antes a huir.
De ese tipo de liderazgo somos herederos y víctimas. Nuestro vocabulario de dirección de personas está plagado de términos grandilocuentes procedentes de la estrategia militar y de imágenes de “grandes líderes” llevando a sus tropas a la batalla; y cuanto más grande es la tropa, y más “heroico” su sacrificio, más grande parece ser el líder.
Seducir a las tropas y conducirlas a grandes batallas, aceptar las inevitables pérdidas o “efectos colaterales” (eufemismo para deshumanizar las bajas).
Por contra, hay un tipo de magia más cercana, de juego de naipes y un mago con camisa (sin mangas en las que esconder las cartas), ofreciendo sus trucos, su experiencia, su saber en un pequeño café teatro, acercándose mesa a mesa a compartir su arte; jugándose su credibilidad en cada movimiento, sin poder echar mano de ayudantes que distraigan la atención, ni de recursos ocultos tras los telones ni en las trampillas del escenario.
Es la magia del gran espectáculo, las luces, los lujosos vestuarios contra la magia de la cercanía, de sentir que lo que está sucediendo allí; en ese momento; está sucediendo ante ti y para ti. Es la magia fría, de espectáculo diseñado y cronometrado al milímetro y de derroche tecnológico y de recursos de un David Copperfield o la magia cercana, cálida, simpática y eficaz de un Juan Tamariz.
La magia es, en efecto, ilusión y engaño consentido. Magia es conseguir mediante técnicas hacer creer a los demás aquello que queremos (nosotros, los magos) que crean. De la misma manera que tras conceptos como liderazgo, motivación, refuerzo o gestión del compromiso y del talento se esconde (disimulada o indisimuladamente) el conseguir que nuestra gente haga aquello que nosotros (los líderes o managers) queremos que hagan.
La reflexión no es acerca de influir o no; sino acerca de la forma. ¿Seguidores como tropa y/o espectadores? O ¿seguidores como individuos?; ¿Grandes discursos y tropas rumbo a la batalla y largas listas de efectos colaterales; o, por contra, liderazgo sencillo, directo, cálido y en mangas de camisa?.
Queda abierto el debate.
Y similar admiración nos produce cualquier otro profesional que se gane la vida jugándose su credibilidad ante un auditorio; ya sea un artista, un conferenciante o un líder antes sus empleados o accionistas.
El cine ha acabado de “vendernos” esa imagen de líder capaz de seducir a grandes auditorios. Por citar solo a algunos de los filmes, escenas y líderes, reales o de ficción, más conocidos Patton ante sus tropas (en el film del mismo título), Gordon Gekko seduciendo a la junta de accionistas en el film Wall Street, o Braveheart convenciendo para que luchen a unas tropas dispuestas unos segundos antes a huir.
De ese tipo de liderazgo somos herederos y víctimas. Nuestro vocabulario de dirección de personas está plagado de términos grandilocuentes procedentes de la estrategia militar y de imágenes de “grandes líderes” llevando a sus tropas a la batalla; y cuanto más grande es la tropa, y más “heroico” su sacrificio, más grande parece ser el líder.
Seducir a las tropas y conducirlas a grandes batallas, aceptar las inevitables pérdidas o “efectos colaterales” (eufemismo para deshumanizar las bajas).
Por contra, hay un tipo de magia más cercana, de juego de naipes y un mago con camisa (sin mangas en las que esconder las cartas), ofreciendo sus trucos, su experiencia, su saber en un pequeño café teatro, acercándose mesa a mesa a compartir su arte; jugándose su credibilidad en cada movimiento, sin poder echar mano de ayudantes que distraigan la atención, ni de recursos ocultos tras los telones ni en las trampillas del escenario.
Es la magia del gran espectáculo, las luces, los lujosos vestuarios contra la magia de la cercanía, de sentir que lo que está sucediendo allí; en ese momento; está sucediendo ante ti y para ti. Es la magia fría, de espectáculo diseñado y cronometrado al milímetro y de derroche tecnológico y de recursos de un David Copperfield o la magia cercana, cálida, simpática y eficaz de un Juan Tamariz.
La magia es, en efecto, ilusión y engaño consentido. Magia es conseguir mediante técnicas hacer creer a los demás aquello que queremos (nosotros, los magos) que crean. De la misma manera que tras conceptos como liderazgo, motivación, refuerzo o gestión del compromiso y del talento se esconde (disimulada o indisimuladamente) el conseguir que nuestra gente haga aquello que nosotros (los líderes o managers) queremos que hagan.
La reflexión no es acerca de influir o no; sino acerca de la forma. ¿Seguidores como tropa y/o espectadores? O ¿seguidores como individuos?; ¿Grandes discursos y tropas rumbo a la batalla y largas listas de efectos colaterales; o, por contra, liderazgo sencillo, directo, cálido y en mangas de camisa?.
Queda abierto el debate.
viernes, 3 de abril de 2009
B3. De Brasil a Budapest pasando por Barcelona
He estado esta semana en una fábrica en Brasil. Un viaje de ida y vuelta a Belo Horizonte (en el estado Minas Gérais) desde Barcelona, con escala en Lisboa. Hacía tres meses de mi última ssesión de trabajo con el equipo de mandos y directivos locales y, al igual que sucede con los niños cuando hace días que no los ves, los he encontrado cambiados y "crecidos".
Hasta el mes de enero mi visita se producía casi mensualmente y, si bien es verdad que mi guía y supervisión les ayudó a lanzar el proyecto, encarrilarlo y producir las condiciones para que se dieran los primeros resultados; también es cierto que solo cuando mis visitas comienzan a distanciarse en el tiempo, comienzan a tomar decisiones (y, por tanto, riesgos) por su cuenta, a reflexionar sobre el modelo y lo que éste supone y es, entonces, en ese momento, cuando se produce el "salto".
Ha sido así aquí, en este proyecto y fábrica, y ha sido así en anteriores proyectos en otros paises, fábricas y culturas. Volviendo a la comparación con los hijos, hay que saber cuando estar muy pendientes de ellos y guiarlos de forma más cercana y (¡¡¡porque no!!!) controlada y hay que saber cuando darles autonomía para que tomen decisiones, se equivoquen o hagan lo correcto y, de cualquier modo, crezcan.
Y, al igual que sucede con los hijos, estar a su lado afectivamente, a su disposición, para seguir siendo su referencia y poder ayudarles cuando lo requieran, cuando nos requieran.
Como ya he comentado en anteriores entradas, es ese tipo de liderazgo basado en la psicología "ingenua" (o en la "Inteligencia Práctica, según Robert Stenberg) y en la cercanía a la gente, el tipo de liderazgo en el que creo y practico.
Por último, se acercan las vacaciones de Semana Santa y con él un viaje más; pero esta vez más pausado, tranquilo (sin tener que mostrar el portátil en los inevitables controles de aeropuerto) y con tiempo para saborear en familia una ciudad; Budapest; que hace tiempo tengo en mi lista de "to do¨s".
Hasta el mes de enero mi visita se producía casi mensualmente y, si bien es verdad que mi guía y supervisión les ayudó a lanzar el proyecto, encarrilarlo y producir las condiciones para que se dieran los primeros resultados; también es cierto que solo cuando mis visitas comienzan a distanciarse en el tiempo, comienzan a tomar decisiones (y, por tanto, riesgos) por su cuenta, a reflexionar sobre el modelo y lo que éste supone y es, entonces, en ese momento, cuando se produce el "salto".
Ha sido así aquí, en este proyecto y fábrica, y ha sido así en anteriores proyectos en otros paises, fábricas y culturas. Volviendo a la comparación con los hijos, hay que saber cuando estar muy pendientes de ellos y guiarlos de forma más cercana y (¡¡¡porque no!!!) controlada y hay que saber cuando darles autonomía para que tomen decisiones, se equivoquen o hagan lo correcto y, de cualquier modo, crezcan.
Y, al igual que sucede con los hijos, estar a su lado afectivamente, a su disposición, para seguir siendo su referencia y poder ayudarles cuando lo requieran, cuando nos requieran.
Como ya he comentado en anteriores entradas, es ese tipo de liderazgo basado en la psicología "ingenua" (o en la "Inteligencia Práctica, según Robert Stenberg) y en la cercanía a la gente, el tipo de liderazgo en el que creo y practico.
Por último, se acercan las vacaciones de Semana Santa y con él un viaje más; pero esta vez más pausado, tranquilo (sin tener que mostrar el portátil en los inevitables controles de aeropuerto) y con tiempo para saborear en familia una ciudad; Budapest; que hace tiempo tengo en mi lista de "to do¨s".
viernes, 27 de marzo de 2009
A momentary lapse of reason
Esta entrada se ha demorado un poco más de lo habitual. La escribo, de hecho, entre los viajes a varias fábricas de Polonia y Portugal y justo antes de ir a otra en Minas Gerais, Brasil. Y la escribo tambien justo despues de ver la portada completa (portada, contraportada y solapas) de mi libro "Creo, luego Creo"; un libro de management novelado acerca de como generar compromiso en los diferentes niveles de una fábrica y, con ello, mejorar su productividad.
El libro saldrá a la venta a primeros de Mayo y confio que pueda ser de utilidad a todos aquellos que, en estos tiempos de crisis, aún se atrevan (como yo me atrevo) a pensar que la única llave maestra para salir adelante somos nosotros, las personas.
Decir que la clave es el talento, las personas, el capital humano, no es nada nuevo. Es uno de los mantras más oidos de las últimas dos décadas en las empresas, es el estribillo de toda canción empresarial. Pero creérselo y ponerlo en práctica es otra cosa. Los ejemplos no abundan más allá del interés por retener a personas claves de la organización
Atribuyen a Mark Twain la frase "La vida está llena de respuestas maravillosas si sabes buscar las preguntas correctas". Me encantaría que el libro inspirara (a quien acuda a su lectura) en el camino hacia las preguntas clave del liderazgo de personas.
El libro saldrá a la venta a primeros de Mayo y confio que pueda ser de utilidad a todos aquellos que, en estos tiempos de crisis, aún se atrevan (como yo me atrevo) a pensar que la única llave maestra para salir adelante somos nosotros, las personas.
Decir que la clave es el talento, las personas, el capital humano, no es nada nuevo. Es uno de los mantras más oidos de las últimas dos décadas en las empresas, es el estribillo de toda canción empresarial. Pero creérselo y ponerlo en práctica es otra cosa. Los ejemplos no abundan más allá del interés por retener a personas claves de la organización
Atribuyen a Mark Twain la frase "La vida está llena de respuestas maravillosas si sabes buscar las preguntas correctas". Me encantaría que el libro inspirara (a quien acuda a su lectura) en el camino hacia las preguntas clave del liderazgo de personas.
domingo, 15 de marzo de 2009
La UE, Alemania, Bologna, Barcelona, Lisboa y Manel Estiarte. Sangre, sudor y lágrimas
Semana de violencia y manifestaciones. Ayer manifestaciones en Barcelona y Lisboa, multitudinarias ambas, exigiendo que el inacabable efecto dominó de esta crisis generada por las malas prácticas financieras de una élite, no merme el estado de bienestar conseguido (y mantenido) entre todos y para todos (en europa occidental al menos) con mucho esfuerzo.
Algunos políticos nos piden ahora esfuerzo, trabajo, compromiso, sacrificio. En fin, prefiero no comentar. Os remito a la entrada acerca de bacon, huevos y vacas flacas que publiqué en este blog hace algunas semanas. Hay un refrán que me viene ahora a la memoria "Repartamos como hermanos; lo mio, mio y lo tuyo, de ambos". Sobran las palabras
Y violencia como la vivida en Alemania, donde un adolescente mató a su madre, fue a su escuela para proseguir con la matanza y acabó por suicidarse. Leí en prensa esta semana que es más probable que sucedan magnicidios como éste en paises sajones que en mediterráneos por la diferencia en la educación emcional. No sé cuanto hay de cierto, pero parece lógico pensar que en la medida en que reprimimos nuestras emociones y no las canalizamos positivamente hacia afuera tarde, o temprano saldrán a la superficie, manifestandose de forma incontrolada. Y si a eso le añadimos un fácil acceso a las armas, la tragedia está servida. Pero, ese, el del acceso a las armas, es otro tema adicional.
Sudor, probablemente, mucho sudor. En Barcelona sigue el encierro de los estudiantes contra el plan Bologna. Fruto, en gran parte, del desconocimiento mútuo. Nos sorprende la resistencia al cambio de las personas en la sociedad y en las organizaciones. Pero ¿acaso no desconfiaríamos de algo que no conocemos y, muy especialmente, de algo qué no sabemos cómo nos va a afectar?. Si las decisiones que comportan esos cambios las toman quienes tienen poder sobre nosotros, solo caben tres opciones el silencio miedoso o resignado, la confianza ciega o la rebelión. Y los estudiantes han optado por la rebelión.
Por cierto, los tribunales han dado la razón a los ciudadanos en el tema de los controles aeroportuarios. Tardar cuatro años en publicar una lista de materias prohibidas provocaba indefensión jurídica y creaba situaciones de malas prácticas y arbitrariedad en la aplicación de dicha norma. Una vez más contra el poder solo cabe el miedo, confianza ciega y rebelión.
Y, por último, las lágrimas. He leido en prensa la entrevista a Manel Estiarte, auténtica referencia del waterpolo nacional durante dos décadas, con motivo de la aparición de su autobiografía deportiva "Todos los hermanos". En ella habla de sus momentos dulces y amargos como deportista y como persona.
Me ha impresionado la frase que le dijo su madre al acabar la final de los Juegos de Barcelona (plata despues de tres prórrogas contra Italia); "Ho heu fet molt bé; has d´estar content" ("lo habeis hecho muy bien; has de estar contento"); frase que, al parecer, le ha repetido a lo largo de todos y cada uno de los partidos de su carrera. No se puede resumir mejor el espíritu de apoyo para nuestra gente. Los éxitos llegan, haciendo lo correcto y haciendolo juntos.
Manuel Estirate, y "todos sus hermanos" lograrían, haciendo lo correcto, el oro en los Juegos e Atlanta, cuatro años más tarde.
Algunos políticos nos piden ahora esfuerzo, trabajo, compromiso, sacrificio. En fin, prefiero no comentar. Os remito a la entrada acerca de bacon, huevos y vacas flacas que publiqué en este blog hace algunas semanas. Hay un refrán que me viene ahora a la memoria "Repartamos como hermanos; lo mio, mio y lo tuyo, de ambos". Sobran las palabras
Y violencia como la vivida en Alemania, donde un adolescente mató a su madre, fue a su escuela para proseguir con la matanza y acabó por suicidarse. Leí en prensa esta semana que es más probable que sucedan magnicidios como éste en paises sajones que en mediterráneos por la diferencia en la educación emcional. No sé cuanto hay de cierto, pero parece lógico pensar que en la medida en que reprimimos nuestras emociones y no las canalizamos positivamente hacia afuera tarde, o temprano saldrán a la superficie, manifestandose de forma incontrolada. Y si a eso le añadimos un fácil acceso a las armas, la tragedia está servida. Pero, ese, el del acceso a las armas, es otro tema adicional.
Sudor, probablemente, mucho sudor. En Barcelona sigue el encierro de los estudiantes contra el plan Bologna. Fruto, en gran parte, del desconocimiento mútuo. Nos sorprende la resistencia al cambio de las personas en la sociedad y en las organizaciones. Pero ¿acaso no desconfiaríamos de algo que no conocemos y, muy especialmente, de algo qué no sabemos cómo nos va a afectar?. Si las decisiones que comportan esos cambios las toman quienes tienen poder sobre nosotros, solo caben tres opciones el silencio miedoso o resignado, la confianza ciega o la rebelión. Y los estudiantes han optado por la rebelión.
Por cierto, los tribunales han dado la razón a los ciudadanos en el tema de los controles aeroportuarios. Tardar cuatro años en publicar una lista de materias prohibidas provocaba indefensión jurídica y creaba situaciones de malas prácticas y arbitrariedad en la aplicación de dicha norma. Una vez más contra el poder solo cabe el miedo, confianza ciega y rebelión.
Y, por último, las lágrimas. He leido en prensa la entrevista a Manel Estiarte, auténtica referencia del waterpolo nacional durante dos décadas, con motivo de la aparición de su autobiografía deportiva "Todos los hermanos". En ella habla de sus momentos dulces y amargos como deportista y como persona.
Me ha impresionado la frase que le dijo su madre al acabar la final de los Juegos de Barcelona (plata despues de tres prórrogas contra Italia); "Ho heu fet molt bé; has d´estar content" ("lo habeis hecho muy bien; has de estar contento"); frase que, al parecer, le ha repetido a lo largo de todos y cada uno de los partidos de su carrera. No se puede resumir mejor el espíritu de apoyo para nuestra gente. Los éxitos llegan, haciendo lo correcto y haciendolo juntos.
Manuel Estirate, y "todos sus hermanos" lograrían, haciendo lo correcto, el oro en los Juegos e Atlanta, cuatro años más tarde.
domingo, 8 de marzo de 2009
La vuelta al mundo en cinco dias. Capital Humano
Esta semana he estado en Argentina. Hace algo más de un año que coordino un proyecto de cambio en una fábrica cerca de Buenos Aires. Durante este tiempo el objetivo ha sido generar el clima que haga posible la mejora de rendimientos y de la eficiencia. Y ha sido así en esta fábrica y una docena más en varios paises de tres continentes en los últimos años.
Pero el "paisaje" ha cambiado en los últimos meses. Con bajadas de ventas entre el 15% y el 35% o 40%, dependiendo del pais y con los créditos "congelados"; hay que adaptarse a los nuevos tiempos para seguir ayudando a las fábricas y empresas. ¿Es posible generar el compromiso de los equipos de ventas para darle la vuelta a la situación que vivimos?, ¿Es posible generar el compromiso de nuestros mandos y operarios para seguir haciendo productos de calidad, innovar y , además, hacerlo a un coste menor?.
Estas son las preguntas en cuyas respuestas he estado trabajando estos días e, intuyo, que van a ser las preguntas cuyas respuestas en forma de planes de acción van a ocuparme los próximos meses.
Por cierto, si quereis saber "cómo" generar eso que llamamos "compromiso" os remito al ejemplar de Capital Humano de este mes de marzo en el que aparece el artículo del que soy co-autor "Los Programas Motivacionales en Roca: un modelo de gestión participativa en entornos productivos". Hallareis en él algunas ideas para generar un clima de participación, identificación, complicidad y compromiso. Y ese clima es la llave que abre la puerta de la mejora continua y la rentabilidad
Pero el "paisaje" ha cambiado en los últimos meses. Con bajadas de ventas entre el 15% y el 35% o 40%, dependiendo del pais y con los créditos "congelados"; hay que adaptarse a los nuevos tiempos para seguir ayudando a las fábricas y empresas. ¿Es posible generar el compromiso de los equipos de ventas para darle la vuelta a la situación que vivimos?, ¿Es posible generar el compromiso de nuestros mandos y operarios para seguir haciendo productos de calidad, innovar y , además, hacerlo a un coste menor?.
Estas son las preguntas en cuyas respuestas he estado trabajando estos días e, intuyo, que van a ser las preguntas cuyas respuestas en forma de planes de acción van a ocuparme los próximos meses.
Por cierto, si quereis saber "cómo" generar eso que llamamos "compromiso" os remito al ejemplar de Capital Humano de este mes de marzo en el que aparece el artículo del que soy co-autor "Los Programas Motivacionales en Roca: un modelo de gestión participativa en entornos productivos". Hallareis en él algunas ideas para generar un clima de participación, identificación, complicidad y compromiso. Y ese clima es la llave que abre la puerta de la mejora continua y la rentabilidad
sábado, 28 de febrero de 2009
"¡Oh, Dios mio; está lleno de estrellas!"
Ví por televisión las imágenes de la nebulosa planetaria Hélix; también conocida como “El ojo de Dios” (por su tamaño, forma y ubicación) tomadas desde el observatorio de La Silla en Chile así como la recreación informática de su interior.
Por unos momentos volví a vivir la magia del cine, la enorme sala oscura del cine Aribau, en Barcelona, donde en plena fiebre “galáctica” a finales de los años 70 un adolescente veía completamente entregado la media hora final de delirio sonoro y visual de “Odisea 2.001”; la media hora que transcurre desde que la nave Discovery se acerca al enorme monolito negro cerca de Júpiter y, Bowman, el piloto y único tripulante vivo, pronuncia la frase “¡Oh, Dios mio; está lleno de estrellas!” que da nombre a la entrada de hoy en el blog.
Más allá del viaje en el espacio (y en el tiempo) hay varias observaciones y preguntas a realizarse cuando vemos estas imágenes.
La primera es lo inabarcable de las dimensiones. Hélix está a 700 años luz; o lo que es lo mismo 700 años viajando a la velocidad de la luz; 300.000 km. por segundo. Para hacernos una idea de lo que supone esa distancia; nuestra Luna está a poco más de 400.000 km y todos los viajes realizados hasta ahora han tardado unos tres dias. ¿Qué distancia es entonces para una nave tripulada actual 700 años luz? La respuesta es más de 136 millones de años.
La siguiente observación es consecuencia directa de la anterior. Si la luz tarda 700 años en llegar desde Hélix hasta nosotros, ahora estamos viendo a Hélix en esa ubicación concreta y con la forma que tenía hace 700 años. ¿Sigue estando ahí?. Si su forma es dinámica (su núcleo interno se expande a 100.000 km./hora); ¿cómo será su forma actual?. Lo sabremos dentro de 700 años, cuando la luz nos traiga la forma actual.
Por ahora, debemos conformarnos con gestionar y predecir, con la información que tenemos, algo cuyas dimensiones escapan a nuestra "dimensión"; a nuestro "hombre - medida -de -todas - las-cosas". Sabemos, por tanto, lo que existió y estamos recopilando información para saber aún más acerca de algo que existió y predecir una evolución que hace siglos que ya es pasado.
¿Qué interés tiene predecir algo que ya es pasado a 700 años luz de distancia?. Ninguno. Visto así; al menos. Pero no es para predecir el pasado (para la “arqueolo-astronomía” si se me permite el neologismo) que creamos herramientas más potentes y precisas; sino para comprender algo más las fuerzas que nos rigen y para aprender más acerca de nuestro propio sistema.
Y la última observación es acerca de la calificación de la forma de Hélix como “ojo”. Cierto es que el número de fenómenos de la naturaleza es mayor que el número de estructuras posibles y que, por tanto, en mayor o menor medida, éstas tienden a repetirse.
También es cierto y sabido que tendemos a ver estructuras y formas que ya conocemos, adecuando nuestra visión del mundo a las formas que existen en nuestro interior. Incluso existe una corriente del campo de la Psicología de principios del siglo XX llamada “Gestalt” (“forma” en alemán); pero el debate entre si vemos el mundo como es o lo vemos adaptado a nuestras estructuras mentales apriorísticas es un debate que data de los filósofos clásicos.
¿Vemos lo que existe o solo conocemos lo que encaja con lo que ya existe dentro de nuestra cabeza?. ¿Es posible conocer “objetivamente” la realidad o, por el contrario, nuestra visión es parcial?. Somos personas, sujetos, y por tanto nuestra visión es parcial, en todos los sentidos del término. No es total, no lo abarcamos todo, es subjetiva; depende de nuestra historia, nuestros intereses, nuestro ánimo. Lo que pensamos y sentimos condiciona lo “que vemos” y éste refuerza, en la mayoría de los casos, esa visión del mundo.
En nuestra comprensión de la realidad interpersonal no podemos ser “objetivos” pero si podemos esforzarnos por describir y no juzgar, y por oir todas las voces y versiones posibles antes de formarnos una opinión o juicio, tomar una decisión o gestionar un conflicto.
Si he empezado esta entrada con una frase de Odisea 2.001 me gustaría acabar con un breve diálogo extraído del último libro de Harry Potter.
Harry: “¿Es real, o tan solo está sucediendo en mi cabeza?”
Albus Dumbledore: “Está pasando en tu cabeza; lo cual no quiere decir que no sea real”.
Por unos momentos volví a vivir la magia del cine, la enorme sala oscura del cine Aribau, en Barcelona, donde en plena fiebre “galáctica” a finales de los años 70 un adolescente veía completamente entregado la media hora final de delirio sonoro y visual de “Odisea 2.001”; la media hora que transcurre desde que la nave Discovery se acerca al enorme monolito negro cerca de Júpiter y, Bowman, el piloto y único tripulante vivo, pronuncia la frase “¡Oh, Dios mio; está lleno de estrellas!” que da nombre a la entrada de hoy en el blog.
Más allá del viaje en el espacio (y en el tiempo) hay varias observaciones y preguntas a realizarse cuando vemos estas imágenes.
La primera es lo inabarcable de las dimensiones. Hélix está a 700 años luz; o lo que es lo mismo 700 años viajando a la velocidad de la luz; 300.000 km. por segundo. Para hacernos una idea de lo que supone esa distancia; nuestra Luna está a poco más de 400.000 km y todos los viajes realizados hasta ahora han tardado unos tres dias. ¿Qué distancia es entonces para una nave tripulada actual 700 años luz? La respuesta es más de 136 millones de años.
La siguiente observación es consecuencia directa de la anterior. Si la luz tarda 700 años en llegar desde Hélix hasta nosotros, ahora estamos viendo a Hélix en esa ubicación concreta y con la forma que tenía hace 700 años. ¿Sigue estando ahí?. Si su forma es dinámica (su núcleo interno se expande a 100.000 km./hora); ¿cómo será su forma actual?. Lo sabremos dentro de 700 años, cuando la luz nos traiga la forma actual.
Por ahora, debemos conformarnos con gestionar y predecir, con la información que tenemos, algo cuyas dimensiones escapan a nuestra "dimensión"; a nuestro "hombre - medida -de -todas - las-cosas". Sabemos, por tanto, lo que existió y estamos recopilando información para saber aún más acerca de algo que existió y predecir una evolución que hace siglos que ya es pasado.
¿Qué interés tiene predecir algo que ya es pasado a 700 años luz de distancia?. Ninguno. Visto así; al menos. Pero no es para predecir el pasado (para la “arqueolo-astronomía” si se me permite el neologismo) que creamos herramientas más potentes y precisas; sino para comprender algo más las fuerzas que nos rigen y para aprender más acerca de nuestro propio sistema.
Y la última observación es acerca de la calificación de la forma de Hélix como “ojo”. Cierto es que el número de fenómenos de la naturaleza es mayor que el número de estructuras posibles y que, por tanto, en mayor o menor medida, éstas tienden a repetirse.
También es cierto y sabido que tendemos a ver estructuras y formas que ya conocemos, adecuando nuestra visión del mundo a las formas que existen en nuestro interior. Incluso existe una corriente del campo de la Psicología de principios del siglo XX llamada “Gestalt” (“forma” en alemán); pero el debate entre si vemos el mundo como es o lo vemos adaptado a nuestras estructuras mentales apriorísticas es un debate que data de los filósofos clásicos.
¿Vemos lo que existe o solo conocemos lo que encaja con lo que ya existe dentro de nuestra cabeza?. ¿Es posible conocer “objetivamente” la realidad o, por el contrario, nuestra visión es parcial?. Somos personas, sujetos, y por tanto nuestra visión es parcial, en todos los sentidos del término. No es total, no lo abarcamos todo, es subjetiva; depende de nuestra historia, nuestros intereses, nuestro ánimo. Lo que pensamos y sentimos condiciona lo “que vemos” y éste refuerza, en la mayoría de los casos, esa visión del mundo.
En nuestra comprensión de la realidad interpersonal no podemos ser “objetivos” pero si podemos esforzarnos por describir y no juzgar, y por oir todas las voces y versiones posibles antes de formarnos una opinión o juicio, tomar una decisión o gestionar un conflicto.
Si he empezado esta entrada con una frase de Odisea 2.001 me gustaría acabar con un breve diálogo extraído del último libro de Harry Potter.
Harry: “¿Es real, o tan solo está sucediendo en mi cabeza?”
Albus Dumbledore: “Está pasando en tu cabeza; lo cual no quiere decir que no sea real”.
domingo, 22 de febrero de 2009
Óscar, Penélope, ¿Barcelona?. Acerca de Premios y Reconocimiento.
Hoy es la noche de los Oscar. Llevamos varios días oyendo hablar en los medios de comunicación de apuestas en las diferentes categorías y todos conocemos alguien que pasará la noche en blanco siguiendo la ceremonia. Este año, como en el anterior con Bardem, tiene el aliciente añadido de salir de dudas. ¿Ganará ”Pe” la estatuilla?
He de reconocer que con excepción del film de Woody Allen; Bolt y Wall-e no he visto ninguna otra de las películas nominadas. La primera la vi por partida doble en la ida y vuelta de Lisboa a Belo Horizonte y las otras dos en Barcelona en compañía de mi hijo. Así que mi entrada de hoy no será para realizar una apuesta más.
Aunque no he pasado ninguna noche en blanco siguiendo la ceremonia debo reconocer que sigo los resúmenes televisivos del día posterior, los debates y apuestas de los días previos y los resultados y sus polémicas desde finales de los setenta (ventajas o desventajas de la edad, según se mire).
El Oscar, máximo galardón de la industria del cine, está concebido como el reconocimiento de todos los anteriormente nominados y premiados. El Oscar, teóricamente, reconoce al mejor del año en las diferentes especialidades (actor, actriz, músico, actriz, director, entre otros).
Y en estos últimos treinta años la coincidencia entre “el mejor” y “el premiado” no siempre ha sido “evidente”, “clara” o compartida por todos. ¿Qué otros criterios existen para premiar y reconocer y utilizamos en nuestra vida, en las nominaciones y premios o en nuestras empresas?
El primero de ellos es compensar errores previos. Podemos nominar a un actor o director varias veces por excelentes interpretaciones para finalmente darle un premio cuando menos se lo merecía. Y aunque pensemos que “al final se hace justicia” la realidad es que tapamos una injusticia con otra, como el árbitro que pita un penalti injusto para compensar el penalti injusto que pitó minutos antes al equipo contrario. Por no citar que ese premio compensatorio amplia la lista de injusticias en el resto de “no – ganadores”.
La segunda, y cada vez más presente razón, es satisfacer a las comunidades de espectadores. Un premio de cara a la galería. En la medida que premiamos a actores, actrices, directores, técnicos de diferentes puntos del globo aumentamos la dispersión de nuestros “simpatizantes”. Es cierto que la industria del cine española ha mejorado (y mucho) su nivel de calidad en estas últimas dos décadas pero, ¿hasta que punto los premios a Amenábar, Almodóvar, Bardem, Trueba y probablemente “Pe” son reconocimiento a la industria o un intento de influir en el mercado español e hispano?
La tercera es darle reconocimiento público y apoyo a un proyecto. ¿Es quizá en ese sentido que debemos interpretar la frecuente y misteriosa confluencia en un mismo film de los “mejores” en 9, 10 u 11 categorías como hemos visto en los últimos años (El paciente Inglés, Titanic o El Retorno del Rey por citar solo algunas); más allá del hecho de que un buen clima de trabajo, un proyecto ilusionante y rodearse de un gran equipo hace saltar la “chispa” de la “magia” y nos convierte a todos nosotros en mejores técnicamente y nos lleva a dar lo mejor de nosotros mismos.
Haciendo la extrapolación a nuestras empresas, ¿premiamos siempre al mejor, al que se lo merece? o por el contrario ¿compensamos errores pasados, actuamos “de cara a la galería” buscando satisfacer a todo el mundo o, quizás, buscamos impulsar proyectos y personas?
Dejo para otro día la reflexión acerca de la conveniencia o no de los premios, reflexión previa a la que hemos planteado hoy.
Y, por último, comentaba al inicio de la entrada de hoy que vi Vicky, Cristina, Barcelona. Honestamente, me parece una de las películas más flojas de su autor. Nada hay en los personajes que los vincule a la ciudad. Es la misma historia de films anteriores y son los mismos personajes "ociosos" de clase alta neoyorkina que en Manhattan parecen naturales pero desentonan en Barcelona. Unos personajes que deambulan por una ciudad que me cuesta reconocer como la mía más allá de un par de obras de Gaudí, las inevitables Ramblas y un par de cafés antiguos. Y debo reconocer que (por decirlo en un tono políticamente correcto) he visto interpretaciones mejores del trío protagonista.
Y ahora sí; una última anotación; esta noche ganará “Pé”.
He de reconocer que con excepción del film de Woody Allen; Bolt y Wall-e no he visto ninguna otra de las películas nominadas. La primera la vi por partida doble en la ida y vuelta de Lisboa a Belo Horizonte y las otras dos en Barcelona en compañía de mi hijo. Así que mi entrada de hoy no será para realizar una apuesta más.
Aunque no he pasado ninguna noche en blanco siguiendo la ceremonia debo reconocer que sigo los resúmenes televisivos del día posterior, los debates y apuestas de los días previos y los resultados y sus polémicas desde finales de los setenta (ventajas o desventajas de la edad, según se mire).
El Oscar, máximo galardón de la industria del cine, está concebido como el reconocimiento de todos los anteriormente nominados y premiados. El Oscar, teóricamente, reconoce al mejor del año en las diferentes especialidades (actor, actriz, músico, actriz, director, entre otros).
Y en estos últimos treinta años la coincidencia entre “el mejor” y “el premiado” no siempre ha sido “evidente”, “clara” o compartida por todos. ¿Qué otros criterios existen para premiar y reconocer y utilizamos en nuestra vida, en las nominaciones y premios o en nuestras empresas?
El primero de ellos es compensar errores previos. Podemos nominar a un actor o director varias veces por excelentes interpretaciones para finalmente darle un premio cuando menos se lo merecía. Y aunque pensemos que “al final se hace justicia” la realidad es que tapamos una injusticia con otra, como el árbitro que pita un penalti injusto para compensar el penalti injusto que pitó minutos antes al equipo contrario. Por no citar que ese premio compensatorio amplia la lista de injusticias en el resto de “no – ganadores”.
La segunda, y cada vez más presente razón, es satisfacer a las comunidades de espectadores. Un premio de cara a la galería. En la medida que premiamos a actores, actrices, directores, técnicos de diferentes puntos del globo aumentamos la dispersión de nuestros “simpatizantes”. Es cierto que la industria del cine española ha mejorado (y mucho) su nivel de calidad en estas últimas dos décadas pero, ¿hasta que punto los premios a Amenábar, Almodóvar, Bardem, Trueba y probablemente “Pe” son reconocimiento a la industria o un intento de influir en el mercado español e hispano?
La tercera es darle reconocimiento público y apoyo a un proyecto. ¿Es quizá en ese sentido que debemos interpretar la frecuente y misteriosa confluencia en un mismo film de los “mejores” en 9, 10 u 11 categorías como hemos visto en los últimos años (El paciente Inglés, Titanic o El Retorno del Rey por citar solo algunas); más allá del hecho de que un buen clima de trabajo, un proyecto ilusionante y rodearse de un gran equipo hace saltar la “chispa” de la “magia” y nos convierte a todos nosotros en mejores técnicamente y nos lleva a dar lo mejor de nosotros mismos.
Haciendo la extrapolación a nuestras empresas, ¿premiamos siempre al mejor, al que se lo merece? o por el contrario ¿compensamos errores pasados, actuamos “de cara a la galería” buscando satisfacer a todo el mundo o, quizás, buscamos impulsar proyectos y personas?
Dejo para otro día la reflexión acerca de la conveniencia o no de los premios, reflexión previa a la que hemos planteado hoy.
Y, por último, comentaba al inicio de la entrada de hoy que vi Vicky, Cristina, Barcelona. Honestamente, me parece una de las películas más flojas de su autor. Nada hay en los personajes que los vincule a la ciudad. Es la misma historia de films anteriores y son los mismos personajes "ociosos" de clase alta neoyorkina que en Manhattan parecen naturales pero desentonan en Barcelona. Unos personajes que deambulan por una ciudad que me cuesta reconocer como la mía más allá de un par de obras de Gaudí, las inevitables Ramblas y un par de cafés antiguos. Y debo reconocer que (por decirlo en un tono políticamente correcto) he visto interpretaciones mejores del trío protagonista.
Y ahora sí; una última anotación; esta noche ganará “Pé”.
sábado, 14 de febrero de 2009
Aqui, allí. Cerca, lejos. Ciudades y personas
He comenzado a leer el libro de Richard Florida "Las ciudades creativas". Me sorprendió gratamente que Juan Carlos Cubeiro (cuyo blog sigo desde hace varios meses) lo citara hace unos dias .
Lo ví en una de esas librerias de aeropuerto; leí las solapas, lo ojeé y ví que hablaba de megaregiones, de ciudades que suponen oportunidades, de ciudades que las condicionan, de cómo vivir en una ciudad u otra pueden ayudarte a "levantarte" después de una pérdida de empleo o personal o, per el contrario, suponer un freno en tu recuperación. La decisión de comprarlo fue rápida. El libro daba respuesta a una pregunta que me formulé hace varios años y que nunca respondí.
Hace varios años, cuando trabajaba como formador y consultor independiente dedicaba parte de la semana a viajar y el resto ( 2, 3 o 4 dias fueran fines de semana o no) a preparar los cursos y proyectos; en casa. Me planteé entonces si ese tipo de vida quería vivirlo con mi mujer e hijo en Barcelona, nuestra ciudad, o en otra que nos permitiera llevar otro tipo de vida.
Mis reflexiones, mis dudas fueron esas. ¿Campo o ciudad?, ¿Ciudad grande o pequeña?. La ciudad escogida debía estar bien conectada al mundo por aeropuerto para evitar al máximo posible las esperas en los hubs y debia permitirme estar en contacto con mi red social; cercana a mis clientes y familia. El mundo en aquel 2003 ya empezaba a ser un mundo dominado por low costs e incipientes "neurona"y face books. ¿Encontraría un lugar así para mi, mi hijo y mi mujer?.
La vida, no obstante, "es lo que pasa mientras haces planes" y ahora sigo viajando aunque dentro de un gran proyecto para una multinacional lider mundial en su sector (y cuya central está en Barcelona); por lo cual aparqué esa decisión y sigo viviendo en mi ciudad.
Me alegra ver que las mismas reflexiones que un dia cualquiera nos planteamos cualquiera de nosotros, desde lo racional y emocional; son objeto de reflexión y estudio "científico". Sin duda, la Tierra siempre ha sido redonda pero el mundo es más pequeño e interconectado ahora que hace unos años. Y las preguntas que nos formulamos en un punto cualquiera (Barcelona en mi caso) obtienen respuesta pronto en cualquier otro lugar
Lo ví en una de esas librerias de aeropuerto; leí las solapas, lo ojeé y ví que hablaba de megaregiones, de ciudades que suponen oportunidades, de ciudades que las condicionan, de cómo vivir en una ciudad u otra pueden ayudarte a "levantarte" después de una pérdida de empleo o personal o, per el contrario, suponer un freno en tu recuperación. La decisión de comprarlo fue rápida. El libro daba respuesta a una pregunta que me formulé hace varios años y que nunca respondí.
Hace varios años, cuando trabajaba como formador y consultor independiente dedicaba parte de la semana a viajar y el resto ( 2, 3 o 4 dias fueran fines de semana o no) a preparar los cursos y proyectos; en casa. Me planteé entonces si ese tipo de vida quería vivirlo con mi mujer e hijo en Barcelona, nuestra ciudad, o en otra que nos permitiera llevar otro tipo de vida.
Mis reflexiones, mis dudas fueron esas. ¿Campo o ciudad?, ¿Ciudad grande o pequeña?. La ciudad escogida debía estar bien conectada al mundo por aeropuerto para evitar al máximo posible las esperas en los hubs y debia permitirme estar en contacto con mi red social; cercana a mis clientes y familia. El mundo en aquel 2003 ya empezaba a ser un mundo dominado por low costs e incipientes "neurona"y face books. ¿Encontraría un lugar así para mi, mi hijo y mi mujer?.
La vida, no obstante, "es lo que pasa mientras haces planes" y ahora sigo viajando aunque dentro de un gran proyecto para una multinacional lider mundial en su sector (y cuya central está en Barcelona); por lo cual aparqué esa decisión y sigo viviendo en mi ciudad.
Me alegra ver que las mismas reflexiones que un dia cualquiera nos planteamos cualquiera de nosotros, desde lo racional y emocional; son objeto de reflexión y estudio "científico". Sin duda, la Tierra siempre ha sido redonda pero el mundo es más pequeño e interconectado ahora que hace unos años. Y las preguntas que nos formulamos en un punto cualquiera (Barcelona en mi caso) obtienen respuesta pronto en cualquier otro lugar
sábado, 7 de febrero de 2009
Spanair, Galileo y Julio Verne. Aire, Cielo e Infinito
Uno, El CIELO. 2009 es el año de la Astronomía. Se cumplen cuatrocientos años de las primeras observaciones con telescopio por parte de Galileo Galilei. Casi un cuarto de siglo después de aquella primera observación, fue juzgado por la Inquisición y obligado a retractarse de su teoría (no era el Sol quien giraba alrededor de la tierra sino al revés). Fue absuelto, pero se le atribuye haber pronunciado, minutos después, la frase “ Y sin embargo, se mueve”.
Durante la celebración del Concilio Vaticano II, en la década de los 60, la Iglesia reconoció su error pero no ha sido hasta ahora que ha previsto unas acciones de difusión de la obra de Galileo, como forma de “compensación” al error. Entre las acciones inicialmente previstas se incluía erigir una estatua a Galileo; acción que finalmente se ha “desestimado”.
¿Qué podemos aprender de esta situación?. Varias cosas
Desafiar al “statu quo” aunque sea con datos, por muy irrebatibles y científicos que parezcan o sean; no siempre basta. En organizaciones fuertemente orientadas al poder; cualquier afirmación que contraríe lo instaurado, lo “correcto”, constituye una amenaza. No solo será rechazada, sino que con toda probabilidad su “fuente” será apartada (“¿excomulgada”?), desautorizada e, incluso, perseguida
En algunas ocasiones podemos “consensuar” soluciones intermedias que aúnen todos los intereses y puntos de vista enfrentados. ¿Hubiera sido posible en esta situación?. La desigualdad de fuerzas de ambas partes y el fuerte cuestionamiento de las creencias de la época que suponía la teoría heliocéntrica parece dejar poco margen a situaciones intermedias.
¿Cuál debe ser nuestra reacción ante hechos e informaciones que contradicen los datos en las que basamos nuestras decisiones e incluso las creencias y valores que constituyen nuestra cultura?. ¿Escepticismo, negación, descalificación?, ¿O, por el contrario, análisis y refutación o validación?. Podemos invertir tiempo, recursos y energía en negar la evidencia; especialmente si cuestiona nuestras creencias y nuestro sistema de poder, pero la realidad acabará imponiéndose, probablemente cuando sea demasiado tarde para rectificar.
Todos tenemos derecho a equivocarnos; es cierto. Pero también es cierto que todos tenemos la obligación de rectificar cuando nos equivocamos. Cuando nos damos cuenta de nuestros errores, la reacción debe ser rápida y sin medias tintas ni rectificaciones si queremos que sea eficaz.
Copérnico y Galileo marcaron la primera de las revoluciones de nuestro pensamiento evidenciando que no somos el centro del universo, Darwin daría una vuelta de tuerca más demostrando que no somos el centro de la creación, sino una especie más, que ha evolucionado adaptándose al medio y no creada a imagen y semejanza divina y Freud acabó con los pocos restos de grandeza y soberbia de nuestra especie al demostrar que ni tan solo somos dueños absolutos de nuestros actos; ya que gran parte de ellos son de origen inconsciente y, por tanto, escapan a nuestro control consciente.
Quizás la última y superior lección es esa, la humildad.
Dos, El AIRE. Mi trabajo me obliga a tomar más de 100 aviones anualmente por ello me llama la atención cualquier noticia relacionada con aerolíneas y aeropuertos.
Estas últimas semanas, sin duda, la noticia ha sido la compra del 80 por ciento de Spanair por parte de un grupo de inversores catalanes. Una aerolínea que vivió un año 2008 especialmente complicado. A la ya de por si delicada situación de la compañía y del sector aéreo en general, se unió el trágico accidente en Barajas.
En una época de destrucción de empleo, siempre es una buena noticia que alguien muestre su confianza en una empresa invirtiendo; aunque a nadie se le escapa que la apuesta por Spanair forma parte de un objetivo mayor; convertir el Aeropuerto de Barcelona – El Prat en un “hub” de vuelos intercontinentales y generar oportunidades de negocio para Barcelona y su área metropolitana.
Recuerdo las palabras de Ruiz Gallardón en la inauguración de la T4 de Barajas en febrero de 2006, afirmando que con el tiempo Barajas sería el primer generador de riqueza y empleo en la comunidad de Madrid; tal es el enorme impacto económico en el área de influencia de un aeropuerto (ferias, congresos, impacto directo en hoteles, restauración, posibilidades de acoger sedes de empresas, entre muchas otras).
Francfort y Munich, dos hubs en Alemania. Milán y Roma, dos hubs en Italia. ¿Porqué no Barcelona y Madrid?. En un mundo cada vez más pequeño, las oportunidades que desaprovecha una ciudad no tienen porque ir a otra ciudad del mismo país. Van a cualquier otro lugar. En ese sentido, si Star Alliance (alianza a la cual pertenece Spanair) no crea vuelos a Suramérica desde Barcelona los creará desde Lisboa (con varios vuelos diarios a diferentes ciudades de Brasil) o Francfort, probablemente; pero donde no los creará será en Barajas, por ser “territorio” de OneWorld, su principal competidora y alianza a la que pertenece Iberia; principal operador del aeropuerto.
En fin, confiemos que la compra de Spanair, la próxima inauguración de la nueva terminal T1 del aeropuerto de Barcelona, la ampliación del aeropuerto de Málaga y los empleos que ayudarán a mantener y crear (unos 4.000 en el caso de la nueva terminal) supongan las primeras buenas noticias económicas de una larga lista en este 2.009.
Tres; El INFINITO. Mañana, domingo 8 de Febrero de 2.009, cumpliría 181 años Jules Verne; un creador con mayúsculas. Creador literario durante cuarenta años y creador de artefactos, inventos y sueños que hoy en día se han vuelto realidad e, incluso algunos de ellos, habituales en nuestras vidas. El submarino, los viajes espaciales, la electricidad, el telégrafo, la energía nuclear, por solo citar algunos. Creador y fuente de inspiración para el género de ciencia – ficción, sus novelas han sido “devoradas” por jóvenes de todas las edades en estos últimos 146 años y se han convertido en material recurrente para la industria del cine..
Jules Verne creó gran parte de su obra recurriendo a la documentación de una biblioteca en Nantes. No viajó nunca hasta que ya fue muy mayor, lo cual añade aún más mérito a su fiel descripción de paisajes, países, culturas y ciudades y a todos los ingenios que su mente creó. Preguntado a finales del XIX si creía que algún día veríamos esos inventos hechos realidad su respuesta fue “Todo lo que un hombre pueda soñar; otros podrán hacerlos realidad”.
Todo aquello de lo que disfrutamos hoy fue producto del esfuerzo y voluntad de alguien que se atrevió a soñar, a preguntarse ¿Por qué no? y a trabajar para hacer lo realidad, muchos de ellos a riesgo de ser tomados por locos, peligro público o herejes.
Soñar, no conformarse con la realidad y trabajar para cambiarla. ¿Algún consejo mejor que éste para los tiempos que vivimos?
Durante la celebración del Concilio Vaticano II, en la década de los 60, la Iglesia reconoció su error pero no ha sido hasta ahora que ha previsto unas acciones de difusión de la obra de Galileo, como forma de “compensación” al error. Entre las acciones inicialmente previstas se incluía erigir una estatua a Galileo; acción que finalmente se ha “desestimado”.
¿Qué podemos aprender de esta situación?. Varias cosas
Desafiar al “statu quo” aunque sea con datos, por muy irrebatibles y científicos que parezcan o sean; no siempre basta. En organizaciones fuertemente orientadas al poder; cualquier afirmación que contraríe lo instaurado, lo “correcto”, constituye una amenaza. No solo será rechazada, sino que con toda probabilidad su “fuente” será apartada (“¿excomulgada”?), desautorizada e, incluso, perseguida
En algunas ocasiones podemos “consensuar” soluciones intermedias que aúnen todos los intereses y puntos de vista enfrentados. ¿Hubiera sido posible en esta situación?. La desigualdad de fuerzas de ambas partes y el fuerte cuestionamiento de las creencias de la época que suponía la teoría heliocéntrica parece dejar poco margen a situaciones intermedias.
¿Cuál debe ser nuestra reacción ante hechos e informaciones que contradicen los datos en las que basamos nuestras decisiones e incluso las creencias y valores que constituyen nuestra cultura?. ¿Escepticismo, negación, descalificación?, ¿O, por el contrario, análisis y refutación o validación?. Podemos invertir tiempo, recursos y energía en negar la evidencia; especialmente si cuestiona nuestras creencias y nuestro sistema de poder, pero la realidad acabará imponiéndose, probablemente cuando sea demasiado tarde para rectificar.
Todos tenemos derecho a equivocarnos; es cierto. Pero también es cierto que todos tenemos la obligación de rectificar cuando nos equivocamos. Cuando nos damos cuenta de nuestros errores, la reacción debe ser rápida y sin medias tintas ni rectificaciones si queremos que sea eficaz.
Copérnico y Galileo marcaron la primera de las revoluciones de nuestro pensamiento evidenciando que no somos el centro del universo, Darwin daría una vuelta de tuerca más demostrando que no somos el centro de la creación, sino una especie más, que ha evolucionado adaptándose al medio y no creada a imagen y semejanza divina y Freud acabó con los pocos restos de grandeza y soberbia de nuestra especie al demostrar que ni tan solo somos dueños absolutos de nuestros actos; ya que gran parte de ellos son de origen inconsciente y, por tanto, escapan a nuestro control consciente.
Quizás la última y superior lección es esa, la humildad.
Dos, El AIRE. Mi trabajo me obliga a tomar más de 100 aviones anualmente por ello me llama la atención cualquier noticia relacionada con aerolíneas y aeropuertos.
Estas últimas semanas, sin duda, la noticia ha sido la compra del 80 por ciento de Spanair por parte de un grupo de inversores catalanes. Una aerolínea que vivió un año 2008 especialmente complicado. A la ya de por si delicada situación de la compañía y del sector aéreo en general, se unió el trágico accidente en Barajas.
En una época de destrucción de empleo, siempre es una buena noticia que alguien muestre su confianza en una empresa invirtiendo; aunque a nadie se le escapa que la apuesta por Spanair forma parte de un objetivo mayor; convertir el Aeropuerto de Barcelona – El Prat en un “hub” de vuelos intercontinentales y generar oportunidades de negocio para Barcelona y su área metropolitana.
Recuerdo las palabras de Ruiz Gallardón en la inauguración de la T4 de Barajas en febrero de 2006, afirmando que con el tiempo Barajas sería el primer generador de riqueza y empleo en la comunidad de Madrid; tal es el enorme impacto económico en el área de influencia de un aeropuerto (ferias, congresos, impacto directo en hoteles, restauración, posibilidades de acoger sedes de empresas, entre muchas otras).
Francfort y Munich, dos hubs en Alemania. Milán y Roma, dos hubs en Italia. ¿Porqué no Barcelona y Madrid?. En un mundo cada vez más pequeño, las oportunidades que desaprovecha una ciudad no tienen porque ir a otra ciudad del mismo país. Van a cualquier otro lugar. En ese sentido, si Star Alliance (alianza a la cual pertenece Spanair) no crea vuelos a Suramérica desde Barcelona los creará desde Lisboa (con varios vuelos diarios a diferentes ciudades de Brasil) o Francfort, probablemente; pero donde no los creará será en Barajas, por ser “territorio” de OneWorld, su principal competidora y alianza a la que pertenece Iberia; principal operador del aeropuerto.
En fin, confiemos que la compra de Spanair, la próxima inauguración de la nueva terminal T1 del aeropuerto de Barcelona, la ampliación del aeropuerto de Málaga y los empleos que ayudarán a mantener y crear (unos 4.000 en el caso de la nueva terminal) supongan las primeras buenas noticias económicas de una larga lista en este 2.009.
Tres; El INFINITO. Mañana, domingo 8 de Febrero de 2.009, cumpliría 181 años Jules Verne; un creador con mayúsculas. Creador literario durante cuarenta años y creador de artefactos, inventos y sueños que hoy en día se han vuelto realidad e, incluso algunos de ellos, habituales en nuestras vidas. El submarino, los viajes espaciales, la electricidad, el telégrafo, la energía nuclear, por solo citar algunos. Creador y fuente de inspiración para el género de ciencia – ficción, sus novelas han sido “devoradas” por jóvenes de todas las edades en estos últimos 146 años y se han convertido en material recurrente para la industria del cine..
Jules Verne creó gran parte de su obra recurriendo a la documentación de una biblioteca en Nantes. No viajó nunca hasta que ya fue muy mayor, lo cual añade aún más mérito a su fiel descripción de paisajes, países, culturas y ciudades y a todos los ingenios que su mente creó. Preguntado a finales del XIX si creía que algún día veríamos esos inventos hechos realidad su respuesta fue “Todo lo que un hombre pueda soñar; otros podrán hacerlos realidad”.
Todo aquello de lo que disfrutamos hoy fue producto del esfuerzo y voluntad de alguien que se atrevió a soñar, a preguntarse ¿Por qué no? y a trabajar para hacer lo realidad, muchos de ellos a riesgo de ser tomados por locos, peligro público o herejes.
Soñar, no conformarse con la realidad y trabajar para cambiarla. ¿Algún consejo mejor que éste para los tiempos que vivimos?
sábado, 31 de enero de 2009
Acerca del Compromiso. Bacon, Huevos, Gallinas y Vacas (flacas, por supuesto)
He estado esta semana en una sesión de trabajo en la que uno de los participantes se ofreció a explicarnos la diferencia entre implicación y compromiso. Nos dijo que quería gente comprometida; no solo implicada, y que conocía una historia que ilustraba esa diferencia.
Estoy seguro que muchos de vosotros habéis adivinado de qué historia se trata. ¿Cuántas veces habremos oído la historia acerca del cerdo y la gallina que deciden hacer un regalo al granjero y ésta propone darle un par de huevos para el desayuno y que el cerdo lo complete con algo de bacon?. La explicación de la historia suele acabar explicando que esa es la diferencia entre el compromiso real, el del cerdo, y la implicación de la gallina.
Honestamente, nunca me ha gustado esa historia. Mi trabajo en estos últimos años ha consistido en generar un mayor compromiso en el personal de varias fábricas de una compañía multinacional y, como consecuencia directa de ese compromiso, mejoras del clima, del absentismo, del presentismo y de la productividad.
A eso me he dedicado mayoritariamente durante estos últimos años y he llegado a varias conclusiones acerca del compromiso.
La primera es que el compromiso solo puede funcionar si es bilateral. ¿Qué les damos a cambio? , ¿bacon, huevos, caviar, o quizás pan duro?.
La segunda es que solemos medir nuestro compromiso y el suyo con diferentes raseros. El ejemplo del cerdo que se automutila quizás pueda parecer excesivo; pero la verdad es que palabras como motivación, compromiso e implicación solemos pronunciarlas en épocas de “vacas flacas” (sin duda, otro animal de nuestro amigo granjero) y asociadas a “sacrificio”.
La tercera es que los grandes conceptos como compromiso, liderazgo, desarrollo, confianza solo pueden funcionar alejados de grandilocuencia, heroicidades, dogmatismos y grandes teorías. Se construyen en el día a día; en la cercanía a la gente y siendo congruentes entre lo que decimos y lo que hacemos
Y la cuarta verdad; y consecuencia directa de las tres anteriores; es que el compromiso de nuestra gente depende de nosotros y no de ellos. Somos nosotros los que podemos decidir ser bilaterales o sólo esperar compromiso por su parte. Somos nosotros los que podemos autoexigirnos lo mismo que les exigimos a ellos. Y somos nosotros los que podemos ser claros y cercanos a nuestra gente o podemos decidir no serlo.
Para acabar, déjenme que les explique otra historia de gallinas. En plena posguerra, en un pueblo del Pirineo, varias familias se reunieron para comer con motivo de una celebración. Era época de escasez así que era costumbre que cada familia trajera su propia comida y compartiera una parte.
Los anfitriones comentaron que todavía no disponían de su comida y que en cuanto la tuvieran la traerían.
Comieron, compartieron y cuando la comida que había sobre la mesa se hubo acabado, dijeron los anfitriones “¿Qué; traemos la gallina?”.
Todos asintieron con la cabeza, alegres y sorprendidos por la generosidad de los anfitriones. Era, como hemos dicho, época de escasez, lo cual quería decir que “si puedes comer; hazlo aunque no tengas hambre”. Así que todos se prepararon para lo que imaginaban un suculento festín a base de carne de gallina.
Y trajeron la gallina. La gallina entró en la sala. Y, en efecto, la dejaron encima de la mesa. Pero no cocinada; sino viva. Y comenzó a picotear las sobras (pocas, apenas unas migajas, ¡era época de escasez!) que los comensales dejaron en sus platos.
Y después trajeron una pieza de fruta por persona. Esa sí era la parte de la comida que aportaban los anfitriones
A veces nos quejamos que nuestra gente no está “comprometida” con la marcha de la empresa,; que no está “ilusionada” con un nuevo proyecto; que “es” resistente al cambio.
Pero, quizás deberíamos preguntarnos si esa gente que etiquetamos como “poco comprometida” y resistente al cambio ¿comparte mesa, mantel y comida?, ¿o solo las migajas?. ¿La hemos informado y hecho partícipe de esos proyectos desde el principio o solo cuando, ya al final, es imprescindible?; a la hora de “traer la gallina”
La próxima vez que alguien le intente explicar la historia del cerdo comprometido, el granjero y la gallina implicada; piense en nuestra gallina de posguerra; nuestra gallina que entraba a picotear las sobras de la comida.
Estoy seguro que muchos de vosotros habéis adivinado de qué historia se trata. ¿Cuántas veces habremos oído la historia acerca del cerdo y la gallina que deciden hacer un regalo al granjero y ésta propone darle un par de huevos para el desayuno y que el cerdo lo complete con algo de bacon?. La explicación de la historia suele acabar explicando que esa es la diferencia entre el compromiso real, el del cerdo, y la implicación de la gallina.
Honestamente, nunca me ha gustado esa historia. Mi trabajo en estos últimos años ha consistido en generar un mayor compromiso en el personal de varias fábricas de una compañía multinacional y, como consecuencia directa de ese compromiso, mejoras del clima, del absentismo, del presentismo y de la productividad.
A eso me he dedicado mayoritariamente durante estos últimos años y he llegado a varias conclusiones acerca del compromiso.
La primera es que el compromiso solo puede funcionar si es bilateral. ¿Qué les damos a cambio? , ¿bacon, huevos, caviar, o quizás pan duro?.
La segunda es que solemos medir nuestro compromiso y el suyo con diferentes raseros. El ejemplo del cerdo que se automutila quizás pueda parecer excesivo; pero la verdad es que palabras como motivación, compromiso e implicación solemos pronunciarlas en épocas de “vacas flacas” (sin duda, otro animal de nuestro amigo granjero) y asociadas a “sacrificio”.
La tercera es que los grandes conceptos como compromiso, liderazgo, desarrollo, confianza solo pueden funcionar alejados de grandilocuencia, heroicidades, dogmatismos y grandes teorías. Se construyen en el día a día; en la cercanía a la gente y siendo congruentes entre lo que decimos y lo que hacemos
Y la cuarta verdad; y consecuencia directa de las tres anteriores; es que el compromiso de nuestra gente depende de nosotros y no de ellos. Somos nosotros los que podemos decidir ser bilaterales o sólo esperar compromiso por su parte. Somos nosotros los que podemos autoexigirnos lo mismo que les exigimos a ellos. Y somos nosotros los que podemos ser claros y cercanos a nuestra gente o podemos decidir no serlo.
Para acabar, déjenme que les explique otra historia de gallinas. En plena posguerra, en un pueblo del Pirineo, varias familias se reunieron para comer con motivo de una celebración. Era época de escasez así que era costumbre que cada familia trajera su propia comida y compartiera una parte.
Los anfitriones comentaron que todavía no disponían de su comida y que en cuanto la tuvieran la traerían.
Comieron, compartieron y cuando la comida que había sobre la mesa se hubo acabado, dijeron los anfitriones “¿Qué; traemos la gallina?”.
Todos asintieron con la cabeza, alegres y sorprendidos por la generosidad de los anfitriones. Era, como hemos dicho, época de escasez, lo cual quería decir que “si puedes comer; hazlo aunque no tengas hambre”. Así que todos se prepararon para lo que imaginaban un suculento festín a base de carne de gallina.
Y trajeron la gallina. La gallina entró en la sala. Y, en efecto, la dejaron encima de la mesa. Pero no cocinada; sino viva. Y comenzó a picotear las sobras (pocas, apenas unas migajas, ¡era época de escasez!) que los comensales dejaron en sus platos.
Y después trajeron una pieza de fruta por persona. Esa sí era la parte de la comida que aportaban los anfitriones
A veces nos quejamos que nuestra gente no está “comprometida” con la marcha de la empresa,; que no está “ilusionada” con un nuevo proyecto; que “es” resistente al cambio.
Pero, quizás deberíamos preguntarnos si esa gente que etiquetamos como “poco comprometida” y resistente al cambio ¿comparte mesa, mantel y comida?, ¿o solo las migajas?. ¿La hemos informado y hecho partícipe de esos proyectos desde el principio o solo cuando, ya al final, es imprescindible?; a la hora de “traer la gallina”
La próxima vez que alguien le intente explicar la historia del cerdo comprometido, el granjero y la gallina implicada; piense en nuestra gallina de posguerra; nuestra gallina que entraba a picotear las sobras de la comida.
martes, 20 de enero de 2009
DE HORMIGAS Y HOMBRES. LASIUS NEGLECTUS
Ante todo, disculpad la tardanza en escribir esta segunda entrada pero llevo desde el día de Reyes viajando y estas son las primeras horas en casa y con la calma suficiente como para poder sentarme y reflexionar “teclado en mano”.
Hoy supongo que es ineludible hablar de la ceremonia de investidura del cuadragésimo cuarto presidente de los USA y el relevo presidencial. Nos deja el presidente que a lo largo de ocho años ha gobernado un país y marcado el gobierno del mundo. Como todos los presidentes de los USA; es cierto; pero quizás es solo a partir de los años de gestión del presidente saliente que somos plenamente conscientes de hasta que punto rigen el destino de todos.
En fin, con cada cambio se abre una puerta a la esperanza.
Cambiando de tema; me impresionó un artículo aparecido en El Periódico el pasado domingo día 11 acerca de las hormigas Lasius Neglectus. Si, sí. Habéis leído bien; he dicho hormigas. Y ahora alguno de vosotros pensará, ¿pero este blog no se llamaba Personas y Resultados?.
Tenéis razón. Pero de la lectura de las conductas de dichas hormigas puede desprenderse algún aprendizaje que me gustaría compartir con vosotros.
La lasius neglectus es una hormiga de color “café con leche” proveniente de Asia. Se detectó fuera de su lugar de origen por primera vez hace ahora casi veinte años en las afueras de Budapest (Hungría) y dos son los factores que hacen que se esté expandiendo con inusual rapidez en las áreas urbanas de nuestro continente. Una es la ausencia de sus enemigos naturales (no se especifica cuales en al artículo pero es de suponer que debe incluir, como de costumbre, otros insectos y aves varias).
El segundo y principal motivo es el que me lleva a escoger este tema como motivo de reflexión es la presencia de un salto evolutivo en una conducta propia de estos insectos. Y no es otra que la colaboración.
El resto de hormigas conocidas (o la mayoría al menos) se organizan en torno a un hormiguero. Cada una de ellas con su rol, sus tareas, su especialización. Son interdependientes, lo que quiere decir que se necesitan mutuamente para conseguir el objetivo común del hormiguero y también para llevar a cabo las diferentes tareas de las que cada una se responsabiliza.
Es más, me sorprendió descubrir el pasado verano en un parque nacional de Costa Rica como había una minúscula hormiga subida encima del fragmento de una hoja que transportaba una hormiga cortadora. Ya que el hormiguero de las cortadoras vive del hongo que surge de la fermentación de esas hojas, las hormigas no pueden permitirse el lujo de que esas hojas sean tóxicas.
Pues bien, las minúsculas hormigas que ví encima de los fragmentos no eran otra cosa que “catadoras”, "sommerliers" o inspectoras de calidad como prefiráis llamarlas. Hormigas que comprobaban que los fragmentos de hoja que transportaban no fueran tóxicos y echaran a perder la cosecha de hongos o, incluso, fueran tóxicas para el resto de hormigas
Pero hasta ahora, la colaboración, la organización, la coordinación, el casi perfecto ejemplo de trabajo en equipo acababa aquí; en el hormiguero. Fuera del mismo la cosa cambia y la lucha por los recursos y el territorio es a muerte con otras hormigas y hormigueros.
Este era, quizás, el mecanismo homeostático del que se había provisto la naturaleza para regular su expansión. Hasta ahora, al menos.
Y ahí surge el salto evolutivo en la conducta de la lasius neglectus. No solo no compite con otros hormigueros, no solo se permite salir de su territorio, permitir la entrada en él suyo a “forasteras” sino que colabora con ellas llegando a (y ahí es donde ha saltado la alarma) formar auténticas supercolonias con miles (sí, sí, miles) de hormigas reinas.
Los objetivos y resultados, (en forma de creación del hormiguero y posterior expansión del mismo) tienen en la inmensa mayoría de especies de hormigas como límite natural la muerte de la reina. Poco antes de morir incuba a las que (apareándose fuera del hormiguero) generaran nuevas hormigas reinas y nuevos hormigueros. Sus súbditos, por otro lado, desconcertados, desorientados y sin reina perecerán pocas semanas más tarde y con ellos el hormiguero como entidad en si.
Si la colaboración y la organización era lo que hacia fuerte al hormiguero y su ausencia o antítesis era lo que frenaba su desarrollo y expansión, la lasius neglectus ha aprendido y ha roto el techo de cristal.
El artículo cita la evidencia de algún superhormiguero de más de 3.600 hectáreas (léase 36 kilómetros cuadrados). El peligro que afrontó el terrateniente encarnado por Charlton Heston en “Cuando ruge la marabunta” parece volver a cobrar forma.
Resumiendo; no pretendía asustaros con un argumento de film de serie B de los años 50; y si mostrar un ejemplo del poder de la colaboración; un salto evolutivo para los insectos y ¿porqué, no? una lección para nosotros los humanos.
Hoy supongo que es ineludible hablar de la ceremonia de investidura del cuadragésimo cuarto presidente de los USA y el relevo presidencial. Nos deja el presidente que a lo largo de ocho años ha gobernado un país y marcado el gobierno del mundo. Como todos los presidentes de los USA; es cierto; pero quizás es solo a partir de los años de gestión del presidente saliente que somos plenamente conscientes de hasta que punto rigen el destino de todos.
En fin, con cada cambio se abre una puerta a la esperanza.
Cambiando de tema; me impresionó un artículo aparecido en El Periódico el pasado domingo día 11 acerca de las hormigas Lasius Neglectus. Si, sí. Habéis leído bien; he dicho hormigas. Y ahora alguno de vosotros pensará, ¿pero este blog no se llamaba Personas y Resultados?.
Tenéis razón. Pero de la lectura de las conductas de dichas hormigas puede desprenderse algún aprendizaje que me gustaría compartir con vosotros.
La lasius neglectus es una hormiga de color “café con leche” proveniente de Asia. Se detectó fuera de su lugar de origen por primera vez hace ahora casi veinte años en las afueras de Budapest (Hungría) y dos son los factores que hacen que se esté expandiendo con inusual rapidez en las áreas urbanas de nuestro continente. Una es la ausencia de sus enemigos naturales (no se especifica cuales en al artículo pero es de suponer que debe incluir, como de costumbre, otros insectos y aves varias).
El segundo y principal motivo es el que me lleva a escoger este tema como motivo de reflexión es la presencia de un salto evolutivo en una conducta propia de estos insectos. Y no es otra que la colaboración.
El resto de hormigas conocidas (o la mayoría al menos) se organizan en torno a un hormiguero. Cada una de ellas con su rol, sus tareas, su especialización. Son interdependientes, lo que quiere decir que se necesitan mutuamente para conseguir el objetivo común del hormiguero y también para llevar a cabo las diferentes tareas de las que cada una se responsabiliza.
Es más, me sorprendió descubrir el pasado verano en un parque nacional de Costa Rica como había una minúscula hormiga subida encima del fragmento de una hoja que transportaba una hormiga cortadora. Ya que el hormiguero de las cortadoras vive del hongo que surge de la fermentación de esas hojas, las hormigas no pueden permitirse el lujo de que esas hojas sean tóxicas.
Pues bien, las minúsculas hormigas que ví encima de los fragmentos no eran otra cosa que “catadoras”, "sommerliers" o inspectoras de calidad como prefiráis llamarlas. Hormigas que comprobaban que los fragmentos de hoja que transportaban no fueran tóxicos y echaran a perder la cosecha de hongos o, incluso, fueran tóxicas para el resto de hormigas
Pero hasta ahora, la colaboración, la organización, la coordinación, el casi perfecto ejemplo de trabajo en equipo acababa aquí; en el hormiguero. Fuera del mismo la cosa cambia y la lucha por los recursos y el territorio es a muerte con otras hormigas y hormigueros.
Este era, quizás, el mecanismo homeostático del que se había provisto la naturaleza para regular su expansión. Hasta ahora, al menos.
Y ahí surge el salto evolutivo en la conducta de la lasius neglectus. No solo no compite con otros hormigueros, no solo se permite salir de su territorio, permitir la entrada en él suyo a “forasteras” sino que colabora con ellas llegando a (y ahí es donde ha saltado la alarma) formar auténticas supercolonias con miles (sí, sí, miles) de hormigas reinas.
Los objetivos y resultados, (en forma de creación del hormiguero y posterior expansión del mismo) tienen en la inmensa mayoría de especies de hormigas como límite natural la muerte de la reina. Poco antes de morir incuba a las que (apareándose fuera del hormiguero) generaran nuevas hormigas reinas y nuevos hormigueros. Sus súbditos, por otro lado, desconcertados, desorientados y sin reina perecerán pocas semanas más tarde y con ellos el hormiguero como entidad en si.
Si la colaboración y la organización era lo que hacia fuerte al hormiguero y su ausencia o antítesis era lo que frenaba su desarrollo y expansión, la lasius neglectus ha aprendido y ha roto el techo de cristal.
El artículo cita la evidencia de algún superhormiguero de más de 3.600 hectáreas (léase 36 kilómetros cuadrados). El peligro que afrontó el terrateniente encarnado por Charlton Heston en “Cuando ruge la marabunta” parece volver a cobrar forma.
Resumiendo; no pretendía asustaros con un argumento de film de serie B de los años 50; y si mostrar un ejemplo del poder de la colaboración; un salto evolutivo para los insectos y ¿porqué, no? una lección para nosotros los humanos.
domingo, 4 de enero de 2009
¿porqué personas y resultados?
Antes de cualquier otra consideración; bienvenidos a este primer comentario en el cuaderno de bitácora. Y bienvenidos al espacio de reflexión.
Confio que no sea una reflexión unilateral y que pronto os sumeis a reflexionar acerca de todo aquello que tiene que ver con las personasen la empresa.
Puede parecer "tonto" o "cursi" bautizar un blog con un nombre como éste (personas y resultado) pero ¿hasta que punto lo es?
Todo lo que hemos vivido en este 2008 (pilares del capitalismo desmoronandose, gobiernos inyectando dinero público para dotar de liquidez a los bancos, grandes gurús haciendo la pirámide......) y que parece quee va a seguir acompañándonos durante este 2009 ha vuelto a poner sobre la mesa la necesidad de recuperar la dimensión humana; los valores, en la gestión de las personas y empresas. La necesidad de recuperar la ética en la gestión de empresas y la dirección por valores para liderar personas, la responsabilidad social corporativa... son palabrasy onceptos, algunos relativamente nuevos y otros ya no tanto que seguro van a acompañarnos en estos tiempos de crisis como una forma de tornar más humana y creible la situación.
Confiemos que esta manerade gestionar no sea solo una moda o una excusa sino que, definitivamente, sea una manera de gestionar que haya llegado para quedarse
Confio que no sea una reflexión unilateral y que pronto os sumeis a reflexionar acerca de todo aquello que tiene que ver con las personasen la empresa.
Puede parecer "tonto" o "cursi" bautizar un blog con un nombre como éste (personas y resultado) pero ¿hasta que punto lo es?
Todo lo que hemos vivido en este 2008 (pilares del capitalismo desmoronandose, gobiernos inyectando dinero público para dotar de liquidez a los bancos, grandes gurús haciendo la pirámide......) y que parece quee va a seguir acompañándonos durante este 2009 ha vuelto a poner sobre la mesa la necesidad de recuperar la dimensión humana; los valores, en la gestión de las personas y empresas. La necesidad de recuperar la ética en la gestión de empresas y la dirección por valores para liderar personas, la responsabilidad social corporativa... son palabrasy onceptos, algunos relativamente nuevos y otros ya no tanto que seguro van a acompañarnos en estos tiempos de crisis como una forma de tornar más humana y creible la situación.
Confiemos que esta manerade gestionar no sea solo una moda o una excusa sino que, definitivamente, sea una manera de gestionar que haya llegado para quedarse
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