Llevo varios días dándole vueltas al hecho de como resumir de forma breve y clara los puntos a tener en cuenta para desarrollar equipos y personas; busco algo así como un decálogo de qué debe hacerse y qué no. Mi experiencia estos últimos años desarrollando personas y equipos directivos y de mandos en fábricas en diversos países y culturas me ha permitido llegar a algunas conclusiones que me gustaría compartir con vosotros.
La primera y más determinante de las conclusiones, aparece ahora como la más clara; pero no siempre ha sido así. Durante un largo periodo de tiempo busqué las reglas, normas, herramientas y principios que pudiera aplicar sobre las personas y/o los equipos y con las cuales pudiera obtener los efectos esperados.
Y la búsqueda fue infructuosa. Hasta que entendí la primera y segunda norma.
La primera es que la clave para el cambio no es lo que tú como jefe, experto o compañero haces a la(s) persona(s), ni tan solo lo que hace(s) con la(s) persona(s); el cambio solo es posible a partir de lo que la(s) persona(s) hace(n) o decide(n) hacer.
La segunda norma debía haber sido evidente desde el principio para alguien como yo, formado en el pensamiento sistémico. Fue doloroso descubrir hasta qué punto uno puede dejarse “endoculturizar” y sumergirse en el día a día, olvidando la obligación de intentar ver y analizar la realidad con una mirada fresca, inocente y global cada día.
La segunda norma es que no sirve de mucho focalizar nuestros esfuerzos en cambiar personas si el equipo no cambia, si no se mueve en la dirección correcta, si no cambiamos el entorno en el que se halla.
No es casualidad que el título de la entrada de hoy parafrasee el nombre del artículo de Gregory Bateson “Steps towards an ecology of mind”; una de las primeras e imprescindibles lecturas del pensamiento sistémico.
Una vez entendido que el esfuerzo no debía centrarse en “qué puedo yo hacer(te) para que tu (o vosotros) cambies (cambiéis) sino en crear las condiciones para que el cambio fuera posible, apareció la tercera norma en forma de evidencia.
Crear la condiciones para el cambio si, pero ¿qué cambio?; ¿qué hay que cambiar y cómo? y hacia donde cambiar. La primera tentación fue pensar en hacer algo similar a un diagnóstico: qué puntos fuertes y de mejora tenemos; quién era un modelo a imitar y quien a re-modelar; pero sencillamente algo me decía que la realidad cambia lo suficientemente rápido como para que “la foto” saliera “movida” o “distorsionada”.
Era el momento entonces, no de comparar la realidad con modelos teóricos a los que podíamos parecernos o no, estar mejor o peor; sino de crear un modelo a modo de norte al que conducir al equipo. Y si éramos consecuentes con las normas anteriores eran ellos los que debían crear ese norte, no podía ser impuesto
La primera parte, la de los principios era clara pero faltaba la segunda, las herramientas para poder realizar ese viaje juntos, como equipo, hacia ese “norte” que podríamos tomar como modelo.
La primera herramienta es el propio “Norte” en sus dimensiones “soft” y “hard”; ésta última al servicio de la primera. Por soft entendemos lo que tiene que ver con valores y competencias que inspiran el viaje (sencillez, transparencia, humildad, confianza, proactividad, entre otros) y que deben servir de código de conducta personal e interpersonal tanto a los viajeros como al guía.
Y por “hard” entendemos tanto aquellas herramientas que nos darán información acerca de si estamos avanzando en la dirección correcta como aquellas que servirán para reforzar las conductas positivas e incentivar el abandono de las conductas incorrectas
La segunda herramienta es la metáfora; que debe servirnos de resumen del norte “soft”, de todos esos valores y competencias y de faro, de luz en la oscuridad cuando las fuerzas decaigan.
La tercera y última ni puede ser otra que las personas y equipos, la dimensión humana, el capital humano de las organizaciones. Solo las personas pueden hacer el viaje hacia un futuro de excelencia; viaje que sin las personas no tiene sentido
No es un decálogo y creo que durante mucho tiempo seguiré sin hallar algo parecido a un breve listado de recomendaciones; probablemente porque las personas y las realidades que éstas construyen son complejas y no pueden comprenderse simplificándolas.
Aún así confío que os sirvan de guía como a mi me han servido.
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