Pasos hacia una ecologia de los equipos

Llevo varios días dándole vueltas al hecho de como resumir de forma breve y clara los puntos a tener en cuenta para desarrollar equipos y personas; busco algo así como un decálogo de qué debe hacerse y qué no. Mi experiencia estos últimos años desarrollando personas y equipos directivos y de mandos en fábricas en diversos países y culturas me ha permitido llegar a algunas conclusiones que me gustaría compartir con vosotros.

La primera y más determinante de las conclusiones, aparece ahora como la más clara; pero no siempre ha sido así. Durante un largo periodo de tiempo busqué las reglas, normas, herramientas y principios que pudiera aplicar sobre las personas y/o los equipos y con las cuales pudiera obtener los efectos esperados.

Y la búsqueda fue infructuosa. Hasta que entendí la primera y segunda norma.

La primera es que la clave para el cambio no es lo que tú como jefe, experto o compañero haces a la(s) persona(s), ni tan solo lo que hace(s) con la(s) persona(s); el cambio solo es posible a partir de lo que la(s) persona(s) hace(n) o decide(n) hacer.

La segunda norma debía haber sido evidente desde el principio para alguien como yo, formado en el pensamiento sistémico. Fue doloroso descubrir hasta qué punto uno puede dejarse “endoculturizar” y sumergirse en el día a día, olvidando la obligación de intentar ver y analizar la realidad con una mirada fresca, inocente y global cada día.

La segunda norma es que no sirve de mucho focalizar nuestros esfuerzos en cambiar personas si el equipo no cambia, si no se mueve en la dirección correcta, si no cambiamos el entorno en el que se halla.

No es casualidad que el título de la entrada de hoy parafrasee el nombre del artículo de Gregory Bateson “Steps towards an ecology of mind”; una de las primeras e imprescindibles lecturas del pensamiento sistémico.

Una vez entendido que el esfuerzo no debía centrarse en “qué puedo yo hacer(te) para que tu (o vosotros) cambies (cambiéis) sino en crear las condiciones para que el cambio fuera posible, apareció la tercera norma en forma de evidencia.

Crear la condiciones para el cambio si, pero ¿qué cambio?; ¿qué hay que cambiar y cómo? y hacia donde cambiar. La primera tentación fue pensar en hacer algo similar a un diagnóstico: qué puntos fuertes y de mejora tenemos; quién era un modelo a imitar y quien a re-modelar; pero sencillamente algo me decía que la realidad cambia lo suficientemente rápido como para que “la foto” saliera “movida” o “distorsionada”.

Era el momento entonces, no de comparar la realidad con modelos teóricos a los que podíamos parecernos o no, estar mejor o peor; sino de crear un modelo a modo de norte al que conducir al equipo. Y si éramos consecuentes con las normas anteriores eran ellos los que debían crear ese norte, no podía ser impuesto

La primera parte, la de los principios era clara pero faltaba la segunda, las herramientas para poder realizar ese viaje juntos, como equipo, hacia ese “norte” que podríamos tomar como modelo.

La primera herramienta es el propio “Norte” en sus dimensiones “soft” y “hard”; ésta última al servicio de la primera. Por soft entendemos lo que tiene que ver con valores y competencias que inspiran el viaje (sencillez, transparencia, humildad, confianza, proactividad, entre otros) y que deben servir de código de conducta personal e interpersonal tanto a los viajeros como al guía.

Y por “hard” entendemos tanto aquellas herramientas que nos darán información acerca de si estamos avanzando en la dirección correcta como aquellas que servirán para reforzar las conductas positivas e incentivar el abandono de las conductas incorrectas

La segunda herramienta es la metáfora; que debe servirnos de resumen del norte “soft”, de todos esos valores y competencias y de faro, de luz en la oscuridad cuando las fuerzas decaigan.

La tercera y última ni puede ser otra que las personas y equipos, la dimensión humana, el capital humano de las organizaciones. Solo las personas pueden hacer el viaje hacia un futuro de excelencia; viaje que sin las personas no tiene sentido

No es un decálogo y creo que durante mucho tiempo seguiré sin hallar algo parecido a un breve listado de recomendaciones; probablemente porque las personas y las realidades que éstas construyen son complejas y no pueden comprenderse simplificándolas.

Aún así confío que os sirvan de guía como a mi me han servido.

Platón, Copérnico, Descartes, Marco Aurelio, Atenas, La Via Augusta, un poeta y un cronista medieval.Y Sant Jordi. Y "La Disfruteria"

No os asusteis. La entrada de hoy no será acerca de esas grandes figuras del pensamiento occidental (Platón, Descartes y Copérnico), ni acerca de las cunas de nuestra civilización (Atenas, Roma) y el camino que nos unía con ellas (la Via Augusta) y el emperador que la utilizó para fijar su residencia temporal en Tarraco (Marco Aurelio) ni, por último, acerca de los prohombres de la cultura catalana (Aribau y Muntaner, el poeta y el cronista; respectivamente).

Los barceloneses que estén leyendo esta entrada habrán reconocido en esa relación de nombres parte del callejero de la ciudad condal, en la zona "alta".

En un local de la zona que enmarcan esas calles; tendrá lugar el próximo miércoles 22 de Abril; (víspera de Sant Jordi; jornada "librera" por excelencia); a las 18 horas la presentación de mi libro "CREO, LUEGO CREO" (nombre de referencias cartesianas, y no casualmente) en una edición especial para socios de AEDIPE y clientes de la consultora BLC.

El libro (al que ya he hecho anteriormente alguna referencia puntual en este blog) intenta mostrar que una visión diferente del liderazgo es posible; mostrando un modelo simple de dirección de personas basado en la sencillez, los valores clásicos de confianza, humildad, transparencia, y basado en la creación de equipos "globales" y en un tramiento de la transculturalidad englobador y no homogeneizador y restrictivo.

He dicho antes que no iba a hablar de Descartes, ni de Copérnico, ni de Platón pero no puedo dejar de pensar que personas que quisieron ir más allá, ver el mundo de otra manera, que lo cuestionaron todo, incluso lo más evidente (pienso en Descartes y Copérnico), que personas que intentaron divulgar sus ideas de forma simple, novelada, dialogada (como Platón) o autodialogada (como Descartes) quizás hayan inspirado mi decisión de escribir para compartir mi conocimiento.

El nombre del local; "La disfruteria" (C/ Muntaner; entre Plató y Copèrnic) nos invita inequívocamente a acercarnos esa jornada a disfrutar compartiendo un tiempo juntos el próximo miércoles 22 de abril a las 18 horas

Magia Y Liderazgo

Desde niño me han fascinado esos grandes espectáculos de magia para grandes auditorios. David Copperfield es quizá el último de una lista de magos de grandes teatros, magos capaces incluso de salir airosos de un depósito repleto de agua en el que han sido sumergidos encadenados, después de haber lanzado las llaves de los candados con los que han amarrado las cadenas. Y viendo las audiencias televisivas y los teatros siempre llenos a rebosar desde hace más de un siglo en espectáculos de este tipo; no debo ser el único fascinado con ese tipo de mago de grandes auditorios, capaz de vender “magia”, “ilusión” en todos los sentidos posibles de la palabra, y “seducir” al auditorio.

Y similar admiración nos produce cualquier otro profesional que se gane la vida jugándose su credibilidad ante un auditorio; ya sea un artista, un conferenciante o un líder antes sus empleados o accionistas.

El cine ha acabado de “vendernos” esa imagen de líder capaz de seducir a grandes auditorios. Por citar solo a algunos de los filmes, escenas y líderes, reales o de ficción, más conocidos Patton ante sus tropas (en el film del mismo título), Gordon Gekko seduciendo a la junta de accionistas en el film Wall Street, o Braveheart convenciendo para que luchen a unas tropas dispuestas unos segundos antes a huir.

De ese tipo de liderazgo somos herederos y víctimas. Nuestro vocabulario de dirección de personas está plagado de términos grandilocuentes procedentes de la estrategia militar y de imágenes de “grandes líderes” llevando a sus tropas a la batalla; y cuanto más grande es la tropa, y más “heroico” su sacrificio, más grande parece ser el líder.

Seducir a las tropas y conducirlas a grandes batallas, aceptar las inevitables pérdidas o “efectos colaterales” (eufemismo para deshumanizar las bajas).

Por contra, hay un tipo de magia más cercana, de juego de naipes y un mago con camisa (sin mangas en las que esconder las cartas), ofreciendo sus trucos, su experiencia, su saber en un pequeño café teatro, acercándose mesa a mesa a compartir su arte; jugándose su credibilidad en cada movimiento, sin poder echar mano de ayudantes que distraigan la atención, ni de recursos ocultos tras los telones ni en las trampillas del escenario.

Es la magia del gran espectáculo, las luces, los lujosos vestuarios contra la magia de la cercanía, de sentir que lo que está sucediendo allí; en ese momento; está sucediendo ante ti y para ti. Es la magia fría, de espectáculo diseñado y cronometrado al milímetro y de derroche tecnológico y de recursos de un David Copperfield o la magia cercana, cálida, simpática y eficaz de un Juan Tamariz.

La magia es, en efecto, ilusión y engaño consentido. Magia es conseguir mediante técnicas hacer creer a los demás aquello que queremos (nosotros, los magos) que crean. De la misma manera que tras conceptos como liderazgo, motivación, refuerzo o gestión del compromiso y del talento se esconde (disimulada o indisimuladamente) el conseguir que nuestra gente haga aquello que nosotros (los líderes o managers) queremos que hagan.

La reflexión no es acerca de influir o no; sino acerca de la forma. ¿Seguidores como tropa y/o espectadores? O ¿seguidores como individuos?; ¿Grandes discursos y tropas rumbo a la batalla y largas listas de efectos colaterales; o, por contra, liderazgo sencillo, directo, cálido y en mangas de camisa?.

Queda abierto el debate.

B3. De Brasil a Budapest pasando por Barcelona

He estado esta semana en una fábrica en Brasil. Un viaje de ida y vuelta a Belo Horizonte (en el estado Minas Gérais) desde Barcelona, con escala en Lisboa. Hacía tres meses de mi última ssesión de trabajo con el equipo de mandos y directivos locales y, al igual que sucede con los niños cuando hace días que no los ves, los he encontrado cambiados y "crecidos".

Hasta el mes de enero mi visita se producía casi mensualmente y, si bien es verdad que mi guía y supervisión les ayudó a lanzar el proyecto, encarrilarlo y producir las condiciones para que se dieran los primeros resultados; también es cierto que solo cuando mis visitas comienzan a distanciarse en el tiempo, comienzan a tomar decisiones (y, por tanto, riesgos) por su cuenta, a reflexionar sobre el modelo y lo que éste supone y es, entonces, en ese momento, cuando se produce el "salto".

Ha sido así aquí, en este proyecto y fábrica, y ha sido así en anteriores proyectos en otros paises, fábricas y culturas. Volviendo a la comparación con los hijos, hay que saber cuando estar muy pendientes de ellos y guiarlos de forma más cercana y (¡¡¡porque no!!!) controlada y hay que saber cuando darles autonomía para que tomen decisiones, se equivoquen o hagan lo correcto y, de cualquier modo, crezcan.

Y, al igual que sucede con los hijos, estar a su lado afectivamente, a su disposición, para seguir siendo su referencia y poder ayudarles cuando lo requieran, cuando nos requieran.

Como ya he comentado en anteriores entradas, es ese tipo de liderazgo basado en la psicología "ingenua" (o en la "Inteligencia Práctica, según Robert Stenberg) y en la cercanía a la gente, el tipo de liderazgo en el que creo y practico.

Por último, se acercan las vacaciones de Semana Santa y con él un viaje más; pero esta vez más pausado, tranquilo (sin tener que mostrar el portátil en los inevitables controles de aeropuerto) y con tiempo para saborear en familia una ciudad; Budapest; que hace tiempo tengo en mi lista de "to do¨s".